Часто наблюдаем в компаниях одну и ту же картину: деньги уплачены, должности оценены, в зарплате – полный хаос. А между тем ради чего все затевалось? Зачем решили потратиться на грейдинг? Разве не ради внедрения единых принципов установления заработной платы, облегчения управления ФОТ, установления справедливости и прозрачности в оплате? А в результате проекта имеем иерархию должностей, но не имеем стройной структуры в оплате труда. Причем зачастую известнейшие консалтинговые компании выполняют только первую часть проекта – анализ и оценку должностей, а разработку структуры зарплаты оставляют клиенту как неважную и/или самую легкую часть процесса грейдирования. Либо в лучшем случае создают диапазоны зарплаты по грейдам («вилки оплаты»), а право решать кому и сколько платить внутри диапазона отдают работодателю. И вот начинается самое интересное, поскольку рынок труда крайне волатилен и разнообразен, и некоторые, а то и многие позиции в одном грейде имеют значимые различия в уровне оплаты.
Давайте разберемся, почему структура заработной платы также, а на самом деле, и более важна при грейдировании должностей, чем оценка позиций.
Для начала разберем матчасть и определимся, что такое структура заработной платы, а что такое оценка позиций.
Оценка позиций – это аналитическая процедура, которая позволяет определить ценность должности для бизнеса, как правило, исходя из сложности выполняемой ею работы. При этом сложность определяется на основе различных критериев, например, ответственность, коммуникация, инновации, регламентированность и т.п. Для сравнения сложности различных позиций, чаще всего, применяются балльно-факторные методики. В результате оценки мы получаем иерархию должностей – то есть упорядоченную последовательность позиций от менее сложной к более сложной. Это позволяет привязать размер вознаграждения к иерархии на основе утверждения: «Более сложная позиция (выше в иерархии) имеет право на большее вознаграждение». Однако сама по себе подобная иерархия должностей без привязки к размеру заработной платы имеет небольшую ценность для организации. При этом именно на этапе оценки позиций мы сталкиваемся с наибольшим количеством конфликтов и противоречий, когда руководители, которых часто привлекают к оцениванию, не могут договориться и тянут «одеяло» на себя. А ведь итоговое вознаграждение будет зависеть не только от оценки, но и уровня оплаты труда на рынке.
Структура заработной платы – это правила установления вознаграждения, причем не обязательно в рамках грейдов. Данные правила включают в себя: диапазон зарплаты соответствующий определенной группе должностей (это не обязательно должен быть грейд), принципы определения уровня вознаграждения внутри этого диапазона, принципы установления заработной платы при переходе в другой диапазон. В компании может быть несколько структур заработной платы, в этом ничего криминального нет.
Диапазон зарплаты (он же в просторечии вилка) имеет минимум, середину и максимум (могут быть выделены и другие уровни внутри). Мы предполагаем, что зарплата всех позиций в грейде будет в рамках «вилки». Есть примеры, когда нет вилки, а есть четко определенный уровень заработка по данной группе позиций. Соседние диапазоны обычно частично перекрывают друг друга, и можно рассчитать и установить степень подобного перекрытия. Также можно рассчитать разницу между серединами двух диапазонов (дифференциал) и задать ограничение на повышение заработной платы при переходе с должности на должность.
Внутри диапазона, соответствующего грейду, зарплаты конкретных сотрудников устанавливаются в соответствии с должностью, которую они занимают, и уровнем их квалификации и компетенций. Главное – не нарушать требования трудового законодательства. Например, о некоторых из них мы уже писали здесь. А также следовать правилам, установленным структурой заработной платы. Например, следить за тем, чтобы зарплата сотрудника не выходила за пределы вилки. Хотя совсем избежать исключений, увы, не удастся.
А теперь главный вопрос нашей дискуссии: можно ли создать структуру заработной платы без балльно-факторной оценки? Да, можно, а в ряде случаев (малый бизнес) даже нужно. Ведь в HR-практике существуют и такие процедуры, как неаналитические методы оценки, например, парное сравнение и классификация.
В последнее время популярность набирает тн «левеллинг», когда изначально формируются несколько должностных (карьерных) уровней. Далее на основе отдельных критериев (факторов) создаются текстовые описания каждого из уровней. И затем должности сравниваются с разработанными описаниями и вписываются в соответствующий уровень. Такая система обычно сочетается с инструментом «семейство карьеры», о котором мы уже писали. Это позволяет не только упростить создание и управление структурой зарплаты, но и учесть особенности в уровне вознаграждения отдельных специальностей/профессий на рынке.
Будет ли при этом структура заработной платы работать хуже? Однозначно нет.
При этом мы не призываем отказываться от балльно-факторной оценки, совсем нет, это полезный инструмент в том случае, когда в компании иными методами невозможно сопоставить ценность должностей. Мы лишь хотим проиллюстрировать тезис о том, что структура зарплаты требует большего внимания. Нельзя уповать только на оценку и ожидать, что исключительно благодаря установленным вилкам система оплаты будет работать «как часы». Необходимо четко понимать:
1) подойдет ли вам единая структура оплаты или их должно быть несколько
2) какие диапазоны оптимальны для каждого грейда/группы должностей
3) по каким принципам будет устанавливаться зарплата внутри диапазонов в рамках должностных позиций
4) по каким правилам будет определяться зарплата конкретного сотрудника
5) в каких случаях будет происходить повышение, а возможно, и понижение зарплаты.
