Познакомившись с сотнями планов поощрения продажников, мы увидели много неявных ошибок, маскирующихся под, казалось бы, разумные решения, принятые для «сохранения простоты» или «минимизации изменений». К ним относятся ошибки, которые сеют хаос и спустя годы после внедрения. Ниже мы описали 5 ошибок в дизайне планов вознаграждения отделов продаж и варианты того, как их можно избежать.
Ошибка №1. Оставить тот же подход к вознаграждению, ожидая при этом других результатов
Планы поощрения продаж могут быть мощными инструментами для укрепления стратегии и вдохновения желаемого поведения для улучшения бизнес-результатов. Прийти к оптимальному результату в поощрении продаж сложно. Иногда возникает соблазн оставить план в покое, особенно тот, который хорошо работал в прошлом.
Однако прошлые результаты могут не быть показателем будущих результатов. Условия продаж в новом периоде могут быть совсем не похожими на текущую среду продаж. Когда стратегия продаж, приоритеты продаж или среда продаж меняются, поведение продажников должно измениться. Немногие компании могут утверждать, что избежали изменений за последние несколько лет. Планы поощрений являются ключевым инструментом для внедрения необходимых изменений.
Мы видим, что все больше и больше компаний переводят транзакционных продавцов на более консультативные роли. Компании принимают новые модели доходов «всё как услуга». Применение устаревших планов поощрений к новым парадигмам продаж может минимизировать изменения, но упустить важную возможность дать сигнал к изменению подходов коммерсантов. Если вы не меняете способ поощрения, почему вы должны ожидать изменения поведения?
Показательный пример
Компания Х добилась больших успехов в развитии своего бизнеса с отделом продаж, сосредоточенным исключительно на приобретении новых клиентов, и отдельной командой по работе с клиентами, отвечающей за управление существующими клиентами. Отдел продаж получал комиссию за первые три года дохода, полученного от их новых клиентов; команде по работе с клиентами выплачивалась небольшая премия, основанная на удержании и росте текущих программ.
Когда компания расширила свое предложение услуг, ей понадобились продавцы для продаж по всему портфелю услуг и команда по работе с клиентами для продажи новых предложений существующим клиентам. Поскольку новые предложения часто имели более высокую маржу (но предложение с более низким доходом) и продавались в другие отделы, отличные от тех, куда сбывалось старое предложение, компания изо всех сил пыталась заставить продавцов и команды по работе с клиентами продавать новые предложения, пока они официально не изменили обязанности должностных ролей и план поощрений, чтобы соответствовать этой новой стратегии.
Изменение с:
Один продукт: роли «охотника» и «фермера»
Комиссия «охотника» от дохода
Бонус «фермера» от роста существующих программ
На:
Несколько продуктов, новые роли «охотника», ориентированные на программу, и «стратегические менеджеры» по работе с клиентами
Планы компенсаций продаж на основе ролей, соответствующие новым ожиданиям ролей, включая ставки комиссионных на основе уровня маржи и результативности для достижения цели, а также отдельные стратегические показатели продукта.
Ошибка №2. Ожидание, что один размер подходит всем
Хотя слишком большая сложность может помешать эффективности плана вознаграждения функции продаж, единый план для различных ролей не целесообразно использовать.
Возьмем такой усредненный план, который стимулирует как «охоту», так и «фермерство». Этот план не будет хорошо работать в обоих случаях. Последствия стандартизации могут быть поначалу едва заметными, но в итоге все может закончиться плачевно.
Например, стандартизация в форме философии «только бонус» или «только комиссия» может навредить, поскольку роли и среды продаж становятся все более разнообразными. Поэтому трудно представить, что единый подход работает в диверсифицированном бизнесе.
Показательный пример
Одна технологическая компания долгое время использовала единый стандартный план компенсаций продаж на основе целей по всей организации. Этот стандартный подход был призван обеспечить строгую согласованность с финансами, а также внутреннюю справедливость. В краткосрочной перспективе этот стандартный подход обеспечил мобильность и упростил администрирование. По мере того, как компания росла и приобретала новые организации, этот план стал препятствием. Принудительная подгонка всех ролей продаж под один план не оптимизировала план для нетипичных ролей, таких как те, которые сосредоточены на крупных сделках, приобретении нового бизнеса или развитии продаж. Компания по-прежнему жестко управляет вариациями в планах, но уже давно вышла за рамки подхода «один размер подходит всем».
Изменение с:
История использования единого плана стимулирования продаж на основе целей для всех продавцов, при этом руководители отделов продаж получали зарплату по той же схеме, что и продавцы
Ориентация на унификацию.
На:
Планы компенсаций за продажи, ориентированные на конкретные роли (например, крупные сделки, программное обеспечение, внутренние продажи, развитие продаж и профессиональные услуги)
Разработка плана, основанная на стратегии и ролях, а не на унификацию.
Ошибка №3. Вознаграждение за каждое поведение и действие
Старая байка о том, что отдел продаж работает только за деньги, упорно держится в массах. Эффективные планы стимулирования продаж должны быть сосредоточены на ключевом показателе или показателях эффективности бизнеса.
Использование плана стимулирования продаж для вознаграждения каждого отдельного действия или поведения, желаемого от продавца, например, обновления системы управления взаимоотношениями с клиентами (CMS) вашей организации, контрпродуктивно. Планы стимулирования не являются заменой эффективного управления. Когда планы вознаграждают множество различных целей, относительный вес каждой из них уменьшается, размывая фокус и сводя к минимуму дифференциацию стимулов.
Не забывайте, что дизайн вашего плана вознаграждения посылает определенные сообщения сотрудникам. Так, план, который вознаграждает за каждое отдельное действие и каждый отдельный шаг в процессе продаж, кричит о микроменеджменте в профессии, где независимость является ключевым компонентом ценностного предложения сотрудника. Также учтите, что окладная часть становится все большей даже для самых выдающихся должностей в сфере продаж (мы уже писали про великую компрессию зарплат в продажах). И хотя базовый оклад может лишь косвенно влиять на поведение, некоторые виды деятельности должны быть просто «частью работы».
Показательный пример
Компания Y способствовала формированию культуры измерения и отчетности и полагалась на план поощрений, который стимулировал «всё». Сложность плана, включая большое количество показателей, создала значительную административную нагрузку, но предоставила поощрения, которые были в значительной степени недифференцированными. Организация перевела сотрудников филиалов на стандартный план премирования для всех без отрицательного влияния на результативность.
Изменение с:
Плана поощрений с более чем десятком компонентов, включая депозиты, кредиты, рекомендации, комиссионный доход, удовлетворенность клиентов, результаты аудита филиалов, демонстрацию ценностей, общественную работу и внутреннюю обратную связь и т. д.
На:
Участие в едином плане премирования для всех сотрудников.
Ошибка №4. Оплата руководителей подразделений в продажах также как и торговых представителей
Мы все еще видим, как организации платят менеджерам по продажам точно так же, как торговым представителям. Хотя роли руководителей продаж могут различаться в зависимости от организации и отдельных лиц, эта роль никогда не совпадает с ролью отдельного продавца-исполнителя.
Руководители продаж должны способствовать совершенствованию команды продаж. Планы, в которых руководители сохраняют индивидуальные комиссионные с продаж, могут отвлекать от их основных обязанностей и нерационально распределять время и ресурсы. Это также посылает потенциально противоречивое сообщение командам о том, что они могут конкурировать со своим начальником.
Однако конструкции, в которых менеджеры получают комиссионные с объема продаж своих непосредственных подчиненных, также могут быть неподходящими, особенно если они платят от первого рубля на регулярной основе, без каких-либо минимальных требований к результативности или привязки к бизнес-планам и целям. Это способствует транзакционной среде продажи по любой стоимости.
Показательный пример
Компания X, выплачивала своим менеджерам по продажам комиссию за превышение лимита на новые продажи бизнеса ее непосредственных подчиненных. Когда компания расширила свое предложение услуг, менеджеры по продажам продолжали направлять отдел продаж на продажу более объемного устаревшего предложения. Они, как правило, тратили свое время на поддержку лучших исполнителей, а не на обучение исполнителей низшего и среднего уровня.
Изменение с:
Комиссии с доходов подчиненных
На:
Бонусный план стимулирования на основе целей с пороговыми значениями результативности, выплачиваемыми по:
- Общим результатам продаж команды
- Продажам стратегической продуктовой команды
- Сбалансированной результативности (% непосредственных подчиненных, достигших цели).
Ошибка №5. Представление, что «рубль есть рубль»
«Нам все равно, откуда приходит рубль; нам просто нужно, чтобы он выполнил квоту». Этот распространенный рефрен, основанный на убеждении, что тот, кто продает больше всего, должен и зарабатывать больше всего, упрощенно приравнивает производительность к результативности. Но во всех, кроме самых транзакционных сред продаж, разные сделки приносят разную ценность. Некоторые сделки стратегически важнее других, независимо от денег, собранных в тот момент.
Например, небольшая повторяющаяся продажа может быть более прибыльной, чем более крупная разовая продажа, особенно если учесть время и ресурсы, необходимые для создания каждой более крупной новой сделки.
Спросите себя: «Стоит ли 1 миллион рублей продаж от существующего клиента столько же, сколько 1 миллион рублей в новых сделках?» И рассмотрите ситуации, когда новому члену команды вручают (на блюдечке с голубой каемочкой) прибыльную территорию в густонаселенном районе, где ему просто нужно «обрабатывать» клиентов по сравнению с другим представителем, которому дают более сложную территорию, требующую трехчасовой поездки на каждую встречу. Должны ли они оба получать комиссию в размере 3% от фактических продаж?
Есть только два сценария, когда оплата на основе объема продаж является уместной. Один из них — когда каждый доллар продаж одинаков с точки зрения прибыльности или стратегической важности для организации. Обычно это происходит только в том случае, когда продавцы отвечают за узкое предложение продукта, новый бизнес (не сохранение существующего) или конкретное предложение. Другой сценарий — когда у каждого продавца одинаковые возможности продаж — когда все территории, счета, рынки схожи/равны по возможностям продаж. Обычно это происходит только тогда, когда новые роли по развитию бизнеса выходят на новые рынки (и должны управляться по мере роста бизнеса).
Показательный пример
Компания Z приняла простой план по развитию бизнеса. В обмен на обещание выплачивать 5% от выручки по всем акаунтам на постоянной основе, сотрудники подразделений продаж должны были построить бизнес и привлечь акаунты. По мере роста компании назначения акаунтов не менялись. Не делалось никаких различий между существующим и новым бизнесом. Все продукты стимулировались одинаково.
Эта простая конструкция помогла обеспечить быстрый рост, пока бизнес не перестал расти. Продавцы, имеющие постоянные акаунты, получали комиссионные в размере шестизначных цифр от доходов, полученных несколько лет назад. Текучки кадров не было, и новые акаунты не привлекались.
Изменение с:
Комиссия = 5% от дохода назначенного акаунта
На:
Отдельные компоненты стимулирования для нового бизнеса и существующего бизнеса
Ограниченный кредит для нового бизнеса до 12 месяцев
Создание стимулов для стимулирования запуска новых продуктов
Пять шагов к исправлению ошибок:
1.Если есть сопротивление изменениям, вместо того, чтобы «делать одно и то же снова и снова и ожидать разных результатов», рассмотрите возможность тестирования некоторых целевых, конкретных изменений, прежде чем внедрять их для всего персонала в продажах.
2.Если есть желание придерживаться подхода единого плана, определите, на какую роль это оказывает наибольшее негативное влияние, и нацельте изменения на эту роль.
3.Если «каждое поведение, каждое действие должно быть вознаграждено», попробуйте исключить несколько показателей, чтобы посмотреть, что из этого получится.
4.Если «менеджеры по продажам получают такую же оплату, как и торговые представители», договоритесь о самом важном показателе эффективности менеджеров и протестируйте этот подход, чтобы увидеть, как он соотносится с текущими стимулами.
5.Если ваш план придерживается принципа «рубль есть рубль», попросите своих руководителей по продажам посмотреть, как они подойдут к увеличению продаж на 10%.