Специалисты по компенсациям выполняют множество важных обязанностей, жизненно важных для успеха организации. Они исследуют рыночные тенденции, чтобы обеспечить конкурентоспособную заработную плату на внешнем рынке и справедливую оплату труда внутри компании. Они контролируют ежегодный процесс оценки результативности, разрабатывают систему оплаты труда и доводят до сведения сотрудников политику и практику в области вознаграждения и льгот.
Однако им часто приходится сталкиваться с сопротивлением и непониманием со стороны руководства. Мы приведем примеры наиболее распространённых возражений, а также рекомендации, которые помогут парировать менеджерам в каждом случае.
Возражение № 1: «Я не верю, что данные о рыночном уровне заработной платы, которые вы предоставляете или на которые ссылаетесь, являются точными или релевантными для нашей компании».
Такие возражения возникают, потому что руководители могут полагать, что:
- Собранные и использованные вами данные основаны на общих средних значениях и не учитывают уникальные нюансы конкретной отрасли, размера, географического положения или организационной культуры организации.
- Данные ненадежны, особенно если в прошлом встречались случаи устаревшей или противоречивой информации.
- Эти данные не соответствуют их личному опыту или уникальным и специфическим проблемам, с которыми они столкнулись при привлечении и удержании талантливых сотрудников.
Возможные ответы на эти претензии:
Можно использовать несколько подходов, чтобы развеять эти опасения. Вместо того, чтобы просто заверять руководство, менеджмент или специалистов по подбору персонала, что организация полагается на авторитетные сторонние источники, известные своими строгими методами сбора и анализа данных, сделайте шаг дальше и предоставьте справочную информацию о каждом использованном источнике обзоров зарплаты. Авторитетные провайдеры также обычно предоставляют разделы часто задаваемых вопросов, одностраничные обзоры или даже подробные отчеты, документирующие методологию сбора данных.
Вы также можете рассказать своим коллегам о том, как вы анализируете или «фильтруете» рыночные данные, чтобы они отражали не только отрасль вашей организации, но и аналогичные, конкурирующие компании. Такой анализ помогает подчеркнуть релевантность рыночных данных, используемых вами для принятия решений о компенсации. Кроме того, поделившись своей методологией сравнительного анализа заработных плат, вы сможете объяснить, как разработка и последовательное применение этой методологии позволяет проводить точные сравнения, непосредственно соответствующие уникальной ситуации с наймом в вашей организации.
В особо сложных случаях, при необходимости, вы также можете пригласить руководство к участию в совместном анализе. Одним из преимуществ такого подхода является то, что обсуждения могут привести к консенсусу относительно того, какие конкретные роли или функции организации требуют более глубокого анализа. Кроме того, это может помочь выявить ключевых конкурентов и уточнить сегментацию рынка для лучшего соответствия потребностям организации. Эти совместные усилия должны не только повысить доверие ваших коллег к данным, но и гарантировать стратегическое соответствие практики вознаграждения организации целям и конкурентной среде.
Возражение № 2: «Если я могу нанять талантливых специалистов с уровнем компенсации ниже того, который предлагают рыночные данные, почему я должен принимать во внимание рыночные данные и платить больше?»
Менеджеры могут полагать, что найм сотрудников с зарплатой ниже рыночной будет выгоден компании с финансовой точки зрения. Однако они могут не знать или не понимать, что, хотя найм сотрудников с зарплатой ниже рыночной может показаться выгодным в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это может привести к серьёзным последствиям.
Возможные ответы на возражение:
Ваш ответ может включать предоставление информации о последствиях нарушения внутреннего равенства, политики грейдирования и правовых аспектах.
Например, сотрудники, считающие свою оплату труда несправедливой по сравнению с оплатой труда коллег, могут столкнуться с ухудшением морального духа и уровня вовлеченности, что может привести к увеличению текучести кадров. Это не только нарушает сплоченность команды, но и приводит к дополнительным расходам, связанным с подбором и обучением новых сотрудников. Однако, приведя систему оплаты труда в соответствие с рыночными стандартами, организации могут гарантировать, что все сотрудники чувствуют, что их усилия ценятся и справедливо вознаграждаются, что, в свою очередь, способствует формированию более мотивированного и эффективного коллектива. Предоставление менеджерам данных о сетках оплаты труды и внутренней текучести кадров может наглядно проиллюстрировать потенциальный разрыв в оплате труда и связанные с текучестью кадров затраты.
Невнимание к рыночным данным может непреднамеренно создавать диспропорции, которые могут подвергнуть компанию юридическим претензиям и нанести ущерб её репутации. Например, если у вас на одинаковых должностях будут работать люди с разными зарплатами, это может вызвать претензии проверяющих органов. В этом случае, вам придется менять наименования должностей, должностные инструкции и т.п., если это допускают правила работы вашей компании. Это увеличивает трудозатраты, может снизить прозрачность правил оплаты труда, ради который вы провели дорогостоящий проект грейдирования. Это также надо озвучить менеджерам.
Возражение № 3: «Ориентация только на среднюю или медиану мешает мне нанимать лучших специалистов из доступных».
Менеджеры часто полагают, что высококвалифицированные кандидаты ожидают, что их заработная плата будет выше средней по рынку, поскольку она отражает их выдающиеся навыки и опыт. Поэтому они могут опасаться, что строгое следование философии или стратегии компенсации на уровне медианной заработной платы может привести к упущенным возможностям найма специалистов, которые могли бы значительно способствовать успеху организации. Это убеждение может подкрепляться их собственными примерами или рассказами других менеджеров о том, что кандидаты отклоняют предложения из-за предполагаемых недостатков в оплате труда, что укрепляет их мнение о том, что подход, ориентированный на медиану, неадекватен для привлечения высококвалифицированных специалистов в организацию.
Возможные ответы:
В этом случае полезно прояснить, как структурирована компенсация в рамках грейда заработной платы. При обсуждении грейдов заработной платы разбиение диапазонов заработной платы на терцили или группы может быть особенно полезным. Можно объяснить, что первый терциль обычно подходит кандидатам с небольшим опытом работы на данной должности или без него, а также тем, кто обладает лишь некоторыми необходимыми навыками и знаниями. Средний терциль, как правило, предназначен для кандидатов, которые соответствуют ожиданиям организации в отношении опыта, навыков и знаний. Верхний терциль предназначен для кандидатов, чей уровень значительно превышает требования организации. Однако все сотрудники не могут находиться в верхней части диапазона, это должно быть подтверждено их трудовыми подвигами и скиллами.
Можно честно сказать, что политика по оплате в компании достаточно гибкая, и компания готова платить выше рынка, но это должны быть исключительные случаи, а не каждый второй. И эту исключительность надо доказать.
Также можно озвучить проблему компрессии зарплаты, когда кандидаты с рынка приходят в компанию с большим уровнем вознаграждениям, чем у сотрудников на аналогичных должностях. И то, что это затем вынуждает организацию повышать бюджет ФОТ, либо столкнуться с риском потери работников.
Возражение № 4: «Даже если эти сотрудники получают самую высокую зарплату в своей категории/грейде, мы должны предоставить им прибавку к зарплате, иначе они могут уволиться».
Хорошие руководители отстаивают интересы своих сотрудников, чтобы предотвратить потенциальный уход лучших сотрудников. Они знают, что потеря таких сотрудников может снизить производительность команды, а найти им замену будет сложно. руководители могут испытывать разочарование, узнав, что высокоэффективные сотрудники могут получать лишь незначительную надбавку к зарплате или вообще не получать её, поскольку их зарплата находится на самом верху диапазона или близка к нему.
Возможные решения:
Важно объяснить руководителям, что правила системы оплаты труда и бюджет организации влияют на сумму средств, доступных для повышения заработной платы в конце каждого финансового года, и что поддержание заработной платы в установленных организацией пределах также способствует поддержанию прозрачности и справедливости в оплате труда. Это может помочь им понять, почему повышение заработной платы для их непосредственных подчиненных может быть меньше, чем им хотелось бы.
Предложите руководителям рассмотреть альтернативные варианты повышения зарплаты. Например, вместо повышения оклада компания может рассмотреть возможность единовременной выплаты, которая позволит сотруднику сохранить зарплату в пределах грейда, при этом увеличивая его общий доход. Или, если сотрудник находится на верхней границе своего диапазона зарплат и высоко ценится, возможно, стоит обсудить, обладает ли занимающий должность опытом, навыками и способностями, чтобы перейти на др должность и новый грейд. Хотя эти альтернативы не всегда осуществимы, искренние усилия по поиску решений могут помочь убедить менеджеров в том, что все сделано правильно.
Главное, при любом возражении оппонентов постараться объективно объяснить вашу позицию, сославшись на правила организации, тенденции рынка и возможные риски предлагаемых руководителями решений, чтобы это не выглядело как ваше личное и ничем неподкрепленное мнение.
