В последние годы компании столкнулись с множеством проблем, включая пандемию, которая случается раз в столетие, новые войны и резкие изменения процентных ставок, которые поставили под сомнение их способность ставить передовые цели. Более того, многие столкнулись со стратегическими поворотами в деятельности. Правильная постановка целей в эти периоды неопределенности является одним из важнейших аспектов надежной программы вознаграждений. Это особенно актуально в такие времена, как сегодня, когда компаниям необходимо сосредоточить больше усилий на удержании талантов. Планы поощрений — как краткосрочные, так и долгосрочные — могут иметь решающее значение.
КРАТКОСРОЧНЫЕ СТИМУЛЫ
Хорошо продуманные планы краткосрочного стимулирования (STI) служат мощным инструментом мотивации и коммуникации. Они вознаграждают руководителей за выполнение краткосрочных целей, которые являются частью долгосрочного бизнес-плана для повышения акционерной стоимости. В периоды неопределенности изменения в годовом плане стимулирования, как правило, могут быть реализованы быстрее, чем изменения в долгосрочных планах, обеспечивая более быстрый рост мотивации и удержания руководителей.
Неопределенность может иметь много разновидностей. В последние годы компании столкнулись с событиями, находящимися вне их контроля, такими как пандемии, сбои в цепочке поставок и экономические последствия войны. Другие внутренние события, такие как ситуации переворота или провала бизнес-стратегий, также требуют переоценки планов компенсаций. Независимо от того, исходит ли неопределенность изнутри или извне организации, существует ряд рычагов, которые можно использовать для повышения вероятности выплат по краткосрочным планам премирования:
- Кривые стимулирования. Изменяя кривые выплат STI, компания может создать более прямую и сильную связь между результативностью и вознаграждением, что может стать сильным мотиватором.
- Скользящая шкала результативности. Использование подхода скользящей шкалы к постановке целей может устранить несоответствия между ежегодной постановкой целей и изменениями в отрасли, которые находятся вне контроля руководства.
- Периоды оценки результативности. Разбиение периода на более короткие интервалы также может способствовать повышению уровня вовлеченности за счет предоставления более оперативной обратной связи и вознаграждений.
- Стратегические метрики или индивидуальные модификаторы результативности. Добавление этих типов метрик может обеспечить большую стабильность плана стимулирования и предоставить компаниям некоторую свободу действий для корректировки результатов, которые могут быть несправедливыми. Кроме того, включение нефинансовых целей добавляет измерение в план стимулирования, которое согласуется с более широкими целями компании, такими как удовлетворенность клиентов или операционная эффективность, способствуя всестороннему подходу к эффективности работы руководства.
Эти стратегии не только поддерживают непосредственные цели возвращения компании на правильный путь, но и способствуют культуре постоянного совершенствования и достижений. Однако важно обеспечить, чтобы эти изменения были четко донесены до руководства и воспринимались им как справедливые и достижимые. Это поможет сохранить доверие и приверженность видению и целям компании.
1. Отрегулируйте кривую выплат
Рассмотрите более широкие диапазоны целей в годовом плане стимулирования, чтобы охватить более широкий диапазон результатов. Такой подход помогает гарантировать, что план стимулирования останется мотивирующим и справедливым.
Организации могут создать более устойчивую структуру, рассматривая более широкий диапазон результативности — например, расширяя диапазон оценки результата с 90%-110% от цели до более инклюзивного 85%-115%. Такие действия признают проблемы в установлении точных уровней целей.
Поддержание симметрии в этих корректировках имеет решающее значение для сохранения справедливости. Поскольку порог снижается для повышения вероятности выплаты, не менее важно сбалансировать оценку, подняв планку для достижения максимальной выплаты.
Кроме того, важно калибровать пороговые показатели результативности и выплаты с фактическими результатами предыдущего года. В идеале пороговый уровень не должен быть ниже результатов прошлого года.
В сценариях, где пороговое значение корректируется в сторону понижения, может быть разумным соответствующим образом уменьшить выплату по пороговому значению, например, с 50% до 25%, чтобы снизить риск отправки неоднозначных сообщений о вознаграждении руководства за неудовлетворительный рост.
Помимо расширения порогов и максимумов, целевая результативность может быть расширена до диапазона вместо одной точки. Расширение концепции целевой результативности от фиксированной точки до диапазона обеспечивает дополнительную гибкость. Эта стратегия особенно полезна, когда цель, обозначенная в бизнес-плане компании, амбициозна.
Этот целевой диапазон, или «зона приземления», позволяет получить целевую выплату, даже если результативность немного не дотягивает до агрессивной цели бизнес-плана. Такой подход может служить подушкой безопасности, поощряя постоянные усилия по достижению амбициозных целей без разочарования, которое может возникнуть из-за незначительного несоответствия строгой цели.
Другой вариант на эту тему — совместить верхнюю границу «зоны приземления» с фактическими показателями предыдущего года. Это гарантирует, что выплата не превысит 100% без роста сверх показателей предыдущего года.
В целом эти корректировки могут привести к созданию более динамичной, гибкой и эффективной системы стимулирования, которая будет лучше вознаграждать руководителей, учитывая сложности динамичной бизнес-среды.
2. Установите скользящую шкалу целевых показателей, которая корректируется в зависимости от экономических условий
Некоторые компании могут захотеть попробовать план, который использует движущуюся цель, основанную на внешних рыночных экономических показателях. Включение такой динамической цели может предложить более устойчивую структуру к макроэкономическим колебаниям. Этот подход, хотя и сложный, гарантирует, что показатели эффективности не являются статичными и могут адаптироваться к меняющимся экономическим условиям, обеспечивая справедливую оценку эффективности управления.
Привязывая цели к такой переменной, как инфляция или индекс потребительских цен (ИПЦ), план остается актуальным и строгим, отражая реальную экономическую среду, в которой работает компания.
Аналогичным образом компании могут попытаться сопоставить целевые показатели эффективности с отраслевыми показателями для более детальной оценки эффективности, принимая во внимание относительный успех компании в своей отрасли.
Хотя принятие движущейся цели на основе внешних рыночных экономических показателей представляет определенные сложности и риски, оно также дает стратегическое преимущество. Оно позволяет более точно отражать эффективность управления в отношении более широких экономических и отраслевых тенденций, тем самым согласовывая стимулы с долгосрочным ростом и стабильностью компании.
Чтобы смягчить опасения заинтересованных сторон, крайне важно составить обоснованное описание в раскрываемой информации по обсуждению и анализу компенсаций (CD&A), в котором будет изложено обоснование динамических целей, меры предосторожности, принимаемые для предотвращения необоснованных выплат, и то, как этот подход согласуется с долгосрочной стратегией компании и интересами акционеров.
3. Разбейте период оценки результативности
Разделение годового периода оценки на полугодовые или квартальные интервалы позволяет чаще оценивать прогресс в достижении целей, что позволяет вносить своевременные корректировки, отражающие меняющиеся условия бизнеса. Это также обеспечивает платформу для более быстрого признания и вознаграждения, что может стать мощным мотиватором для сотрудников.
Пересматривая цели в середине года, компании могут справиться с непредсказуемостью рыночных условий, помогая гарантировать, что цели остаются сложными, но достижимыми. Более того, эта стратегия может повысить воспринимаемую справедливость системы стимулирования, поскольку она позволяет признавать внешние факторы, которые могут повлиять на достигнутые результаты.
Однако важно учитывать административные издержки, связанные с более частыми периодами постановки и оценки целей. Компании должны взвесить преимущества повышенной гибкости и мотивации с потенциальной усталостью от постановки целей и последствиями для ресурсов, связанными с администрированием нескольких циклов оценки результативности.
Кроме того, коммуникация является ключевой. Крайне важно, чтобы все заинтересованные стороны понимали обоснование изменений и то, как они будут реализованы. Четкие инструкции и прозрачные процессы помогут поддерживать доверие и вовлеченность во всей организации.
В конечном итоге, решение об изменении структуры отчетных периодов должно соответствовать стратегическим целям, культуре и операционным возможностям компании.
4. Включите стратегические/операционные цели или индивидуальный фактор эффективности
Интеграция стратегических или операционных целей в годовой план стимулирования может быть практичным подходом, когда прямые финансовые цели трудно прогнозировать или они находятся вне влияния участников плана. Такой подход согласует руководителей с более широкими целями организации и способствует формированию у сотрудников чувства вклада в достижение ощутимых, нефинансовых результатов, которые имеют решающее значение для успеха компании. Определение и реализация этих нефинансовых целей требует тщательного процесса отбора, гарантирующего, что они не только значимы и поддаются количественной оценке, но и соответствуют всеобъемлющей миссии компании.
Метрики, отражающие стратегические приоритеты компании, такие как оценки удовлетворенности клиентов, уровни вовлеченности сотрудников и темпы расширения рынка, могут быть полезны для улучшения корпоративных результатов, когда времена становятся тяжелыми.
Аналогичным образом компании могут также рассмотреть возможность включения индивидуальной метрики производительности в план STI. Эта индивидуальная оценка может служить автономной метрикой или действовать как модификатор корпоративных финансовых результатов, влияя на окончательную выплату поощрений положительно или отрицательно в пределах предопределенного диапазона. Хотя этот подход вводит дополнительные административные усилия, он предназначен для поддержания мотивации и чувства ответственности среди сотрудников, особенно когда их прямое влияние на финансовые цели воспринимается как ограниченное.
Если будет использоваться индивидуальный показатель эффективности, компании необходимо убедиться, что система управления эффективностью надежна, а менеджеры прошли соответствующее обучение.
Для публичных компаний, рассматривающих возможность добавления этой функции для топ-менеджеров, необходимо подумать о раскрытии информации, которое требуется, когда есть дифференциация среди топ-команды.
В конечном счете, выбор и сообщение этих типов метрик и целей имеют решающее значение. Они должны быть тщательно разработаны, чтобы помочь обеспечить соответствие стратегическому видению компании, операционным возможностям и ожиданиям акционеров. Поступая так, компании могут создать надежную структуру для оценки эффективности, которая выходит за рамки традиционных финансовых показателей и воплощает многогранную природу успеха бизнеса.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ СТИМУЛЫ
Долгосрочные программы поощрения (LTI) являются важнейшим компонентом вознаграждения руководителей, особенно в публичных компаниях, где они могут составлять значительную часть общего годового вознаграждения руководителей.
LTIP требуют тонкого баланса между мотивацией, реализмом и стратегической согласованностью в сложные времена.
Чтобы гарантировать, что эти планы остаются мотивирующими, важно, чтобы они были структурированы таким образом, чтобы руководители видели реалистичную возможность получения выплаты. Это часто подразумевает постановку достижимых целевых показателей результативности, которые являются сложными, но достижимыми, и обеспечение того, чтобы структура вознаграждений была достаточно конкурентоспособной для удержания лучших талантов.
Как и в случае с STI, существует ряд рычагов, которые можно использовать для повышения эффективности выплат LTI в периоды неопределенности:
- Инструменты в составе LTI. Рассмотрите возможность изменения состава различных инструментов LTI в соответствии с конкретными потребностями ситуации.
- Кривая стимулирования. Изменяя кривые выплат LTI, компания может создать большую корреляцию между результативностью и вознаграждениями, что может стать сильным мотиватором.
- Периоды результативности. Рассмотрите альтернативы традиционному трехлетнему LTI:
– Использование годовых периодов результативности
– Использование кумулятивного подхода
– Ежегодное установление или корректировки плановых уровней целей
1. Измените инструменты в составе LTI
В периоды неопределенности компании могут счесть полезным скорректировать набор инструментов LTI, чтобы уменьшить левередж плана стимулирования и обеспечить большую стабильность для участников плана. При таком подходе компании обычно сокращают или отменяют премии, основанные на результатах, и опционы на акции, заменяя их дополнительными премиями в виде акций, такими как ограниченные в обращении акции (RSU) или фантомные акции.
Это изменение было реализовано многими компаниями во время пандемии COVID-19, когда стало сложно устанавливать значимые долгосрочные цели для единиц результативности (PSU), в то время как волатильность цен на акции сделала опционы на акции менее привлекательными для сотрудников. Эти инструменты могут способствовать удержанию ключевых руководителей за счет снижения кредитного плеча в плане и предоставления некоторой реализуемой стоимости на падающем рынке.
Любые изменения, исключающие премии, основанные на результатах, из состава LTI, следует рассматривать как временные, а конечная цель — вновь ввести премии, основанные на результатах, как только улучшатся финансовые условия.
2. Отрегулируйте кривую выплат
Как мы уже писали выше для STI, рассмотрите более широкие диапазоны целей в плане LTI, чтобы охватить более широкий диапазон результатов. Такой подход гарантирует, что план стимулирования останется мотивирующим и справедливым в течение более длительного периода.
Рассматривая более широкий диапазон оценки показателей — например, расширяя диапазон показателей с 85%–115% от целевого показателя до чего-то большего, например, 80%–120%, — организации могут признать трудности при установлении многолетних целей.
Опять же, сохранение симметрии в этих корректировках имеет решающее значение для сохранения справедливости. Поскольку порог снижается для повышения вероятности выплаты, не менее важно поднять планку для достижения максимальной выплаты, чтобы сбалансировать подход.
3. Разбейте отчетный период на несколько годовых периодов
Постановка целей на трехлетний период и без того сложна. Сложность может быть чрезмерной в периоды потрясений в компании. Разбиение традиционного многолетнего периода на годовые сегменты позволяет более управляемо и реалистично ставить цели, которые можно адаптировать к меняющимся рыночным условиям и показателям деятельности компании.
При установлении таких сегментированных годовых целей компании имеют возможность устанавливать фиксированные цели в начале трехлетнего периода или применять более динамичный подход, позволяющий ежегодно корректировать цели на основе результатов предыдущего года. В этом нет ничего зазорного.
Этот последний метод вводит дополнительный уровень реагирования в план, позволяя компаниям пересматривать свои цели, чтобы отражать фактические результаты и поддерживать мотивацию среди руководителей. Например, установление целевого показателя EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) и последующее указание дополнительных процентов роста сверх фактических результатов предыдущего года для последующих лет может создать четкую траекторию роста, признавая при этом неопределенность долгосрочных прогнозов.
Компании, которые заранее устанавливают годовые цели в течение многолетнего периода, имеют возможность агрегировать результаты за каждый из трех лет или усреднять результаты в зависимости от конкретных показателей и стратегической направленности компании. Доход, прибыль и денежный поток часто поддаются кумулятивному представлению, предоставляя комплексную картину финансового благополучия за весь период. И наоборот, показатели доходности, такие как доходность инвестированного капитала или собственного капитала, могут быть более осмысленно оценены с помощью трехлетнего среднего значения, сглаживая волатильность и предоставляя сбалансированное представление о результативности.
Наконец, хотя это и менее распространено, некоторые компании также могут рассмотреть возможность корректировки своего подхода к выплатам, чтобы согласовать интересы руководства с долгосрочным успехом компании. Разрешая частичные выплаты в конце каждого годового цикла - транши, компании могут способствовать формированию чувства постоянного достижения и приверженности. Такой подход может не только удерживать таланты, но и помогать гарантировать, что руководители будут оставаться сосредоточенными как на непосредственных, так и на долгосрочных целях.
В конечном итоге, цель состоит в том, чтобы создать систему целевых показателей эффективности, которая одновременно является сложной и достижимой, двигая компанию вперед и вознаграждая лиц, ответственных за ее успех.
4. Корректируйте целевые уровни достижения показателей регулярно
В рамках этого метода период выполнения задач разбивается на годовые сегменты, как описано выше. Однако вместо того, чтобы устанавливать все цели в начале периода выполнения задач, цели устанавливаются ежегодно в начале каждого года. В конце полного цикла выполнения задач цели каждого рассматриваемого года суммируются и сравниваются с фактическими объединенными кумулятивными результатами.
Этот метод позволяет корректировать цели по мере поступления дополнительной информации, помогая гарантировать, что цели остаются актуальными и достижимыми. Устанавливая годовые цели, которые способствуют достижению совокупной трехлетней цели, компании могут сосредоточиться на долгосрочной эффективности, одновременно адаптируясь к краткосрочным реалиям. Например, установление цели свободного денежного потока в начале каждого года в размере 50 миллионов долларов в первый год, 70 миллионов долларов во второй год и 100 миллионов долларов в третий год приводит к совокупной цели в размере 220 миллионов долларов. Затем эта цель сравнивается с фактическими результатами свободного денежного потока в течение трехлетнего периода эффективности, чтобы определить уровень выплаты в рамках премии.
Адаптивность этого подхода особенно полезна в ситуациях переориентации, когда первоначальные прогнозы могут быть менее определенными. Это позволяет компаниям пересматривать свои цели по мере развития бизнес-среды, не упуская из виду трехлетний период эффективности. Однако крайне важно донести временный характер этой стратегии до акционеров, которые обычно предпочитают LTI, привязанные к стабильным, долгосрочным целям эффективности.
На практике подобный подход требует тщательного мониторинга и обзора результативности в сравнении с поставленными целями. Он требует здоровой структуры для оценки прогресса и принятия обоснованных решений относительно будущих целей. Компании должны гарантировать, что процесс постановки и корректировки целей является систематическим и основан на надежном финансовом анализе. Это включает в себя рассмотрение рыночных тенденций, конкурентной динамики и внутренних операционных факторов, которые могут повлиять на результаты.
В конечном счете, хотя такой подход и обеспечивает гибкость, его следует применять с осторожностью и в четко определенном стратегическом контексте. Должны быть четкие критерии того, когда использовать этот метод, и план перехода обратно к традиционному долгосрочному целеполаганию, как только руководство будет более уверено в будущем компании.