Обычно продажников воспринимают как индивидуальных охотников, которые ориентированы на выполнение собственных целей. Однако в ряде случаев коллективная составляющая в премировании сотрудников подразделений продаж не только не портит план вознаграждения, но и делает его более сбалансированным. В каких случаях необходимо рассмотреть коллективный механизм в схемах премирования торгового персонала?
Прежде всего, надо ответить на следующие три вопроса:
1) Что вы продаете и как вы это продаете
Спросите себя: «Это простой продукт или услуга, которую может продать один человек, или это сложная продажа технологии или многолетняя сделка, требующая командного подхода?» Чтобы правильно ответить на этот вопрос, вы должны учитывать широту и глубину знаний, необходимых для совершения продажи. Если в продажах требуется командный подход или участие большого количества сотрудников, необходимо рассмотреть включение в план вознаграждения коллективного механизма.
2) Уроки науки о поведении
Командный подход будет успешным только в том случае, если существует реальный и предполагаемый общий интерес и зависимость от эффективной совместной работы. Если нет, то особенно высокоэффективные сотрудники в команде могут воспринимать командные выплаты как механизм снижения своих выплат, если командные цели не достигнуты. Это восприятие будет усугубляться, если расчет выплат зависит от компонентов, которые отдельные члены команды не могут контролировать (например, прибыльность компании). Командный подход должен гарантировать, что все роли имеют возможность влиять на продажи. Соответственно, если у членов команды нет влияния на коллективный результат, от группового плана лучше отказаться.
3) Стратегия продаж
По мере развития стратегий продаж должен развиваться и уровень командной работы, необходимый для поддержки этих стратегий. Например, при переходе от ориентированной на продукт стратегии и модели охвата к географически ориентированной стратегии и модели охвата возникнет потребность в том, чтобы различные типы ролей более эффективно работали вместе в команде. И здесь пора будет задумать о коллективной составляющей продаж.
Если вы решили, что командный подход лучше всего подходит для продажников вашей организации, то сначала вы должны определиться с командой.
Команда может состоять из двух или десяти человек. И команда может находиться в пределах функции или территории, в зависимости от ассортимента продукции, размера и географии клиента. После того, как вы определитесь, надо сместить фокус на то, как сделать так, чтобы каждый человек/роль в команде были полностью вовлечены и привержены достижению желаемого результата — одной успешной продажи или более широкого успеха продаж за период.
Вот несколько подходов к стимулированию командного поведения:
1. Коллективный бонусный пул
Примером этого является комиссионный пул. Премирование на основе команды, скорее всего, сработает, если, например, многофункциональная команда заключает сложную многолетнюю сделку по аутсорсингу или недавно сформированная команда на новой территории достигает своей цели по квартальному росту доходов. Здесь существует четкая зависимость от всех членов команды, вносящих свой вклад в достижение цели. Но сколько платить за достижение цели команде? Как правило, ведущему продавцу выделяется 40-50% такого пула, а остальные суммы распределяются по другим ролям в команде. Важна также и взаимосвязь между индивидуальной и командной эффективностью. Как правило, ожидается, что человек достигнет минимального целевого уровня производительности, прежде чем сможет участвовать в командном поощрении, или доля командного поощрения может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от уровня отдельного исполнителя с помощью множителя.
2. Премирование за коллективный KPI
Успешная продажа зависит от успешного объединения двух или трех ролей для достижения продажи. Например, менеджеру по работе с клиентами требуется команда специалистов для заключения нового контракта. В этих случаях важно решить, следует ли удвоить ставки, т.е. предоставить каждому сотруднику премию при достижении общей цели, зная, что все они работают на эту цель, или же разделить цель на каждого и премировать за достижение части цели.
3. Перекрестные продажи
Команда в данном случае менее конкретна. Необходимо убедиться, что все продавцы и не продавцы нацелены на максимизацию продаж во всем бизнесе. Здесь можно использовать премию за конкретную цель перекрестных продаж либо в виде фиксированной суммы, либо в процентах от стоимости продаж. Важнейший элемент — сделать перекрестные продажи как можно более простыми и привлекательными. Размер выплаты должен быть достаточным, а процесс должен быть простым и честным.
Есть также отдельные ситуации, когда сотрудники работают на общий результат в продажах, однако при этом участвуют не на всех этапах продаж, косвенно влияя на достижение цели.
Здесь надо понять, несут ли они какую-либо ответственность за продажу, и зависит ли успешная продажа от их вклада?
Например, предпродажные роли - достаточно спорная область. Многие специалисты по пресейлу утверждают, что они делают продажи, но на самом деле есть хорошие и плохие специалисты по пресейлу, а также хорошие и плохие коммерческие лиды. Как правило, предварительные продажи имеют право на участие, но их целевая структура оплаты менее агрессивна, чем для ведущих продажников.
Во многих сложных продажах могут участвовать специалисты — в некоторых случаях финансовые, юридические, кадровые. Роли, предназначенные исключительно для обеспечения надлежащего процесса продаж, как правило, не получают премии от результата продаж, но могут быть поощрены иным способом.
В продажах услуг или технологий важно задействовать более широкую команду по обслуживанию клиентов, например, технических или ИТ-специалистов. У них вряд ли будет квота от продаж, но они могут получить вознаграждение за свою часть работы в виде бонуса.
В заключение, очень важно понять, как и когда успешно использовать элемент команды для стимулирования. Командная мотивация может быть мощным инструментом, но есть ряд зависимостей — определение ролей, навыки и культура работы в команде, управление производительностью команды и индивидуальный вклад в эту производительность. Во многих сценариях позитивная командная работа может привести к более высокому уровню продаж, но вы должны понимать процесс продаж и тщательно его планировать, чтобы сохранить мотивацию продавца.
Больше примеров в нашем новом курсе обучения «Мотивация продажников: технология разработки планов вознаграждения торгового персонала»
