Высокая неопределенность, ожидание второй волны кризиса и отсутствие радужных перспектив заставляют компании активно пересматривать свои системы премирования. Какие изменения стоит внести уже сегодня, чтобы не было мучительно больно за бесцельно потраченные средства завтра?
Прежде всего, любая премия должна быть выплачена за результативность, которую можно оценить и доказать, а не просто за разовые подвиги или по решению руководителя, как часто любят отечественные работодатели. Поэтому, если вы все еще платите бонусы на основе субъективной оценки работы сотрудника, срочно внедрите объективную оценку результативности и привяжите премиальные к ней.
Поскольку компании испытывают затруднения с постановкой целей на долгосрочный период, а зачастую даже планы на квартал приходится пересматривать, необходимо изменить и периоды премирования. С одной стороны, в краткосрочных планах премирования можно перейти на еще более короткий срок: вместо года на квартал или полугодие, вместо квартала на месяц. При этом стоит предусмотреть в Положениях о премировании возможность внесения изменений в плановый уровень показателей по решению руководителя организации. Если же изменения в вашем бизнесе происходят с ошеломляющей быстротой, и вы меняете планы по несколько раз в месяц, вам стоит присмотреться к системе OKR – цели и ключевые результаты, которая позволяет устанавливать вехи в достижении целей даже на еженедельной основе.
С другой стороны, стоит задуматься о введении долгосрочной бонусной схемы, которая позволит отложить выплаты на 3 года и послужит инструментом удержания ключевого персонала и руководителей.
Плановый уровень целей также может быть пересмотрен в сторону уменьшения по сравнению с прошлыми периодами, поскольку достижение амбициозных уровней сегодня затруднительно для представителей многих отраслей. Поэтому необходимо трезво оценить будущие перспективы и установить целевой уровень показателей, соответствующий ситуации, сложившейся на рынке. Другим вариантом, который можно использовать для страховки сотрудника от невыполнения показателей и отсутствия бонусных выплат может стать пересмотр процентов премии за достижение минимального и максимального уровня выполнения показателя премирования. Например, если раньше, минимальная премия выплачивалась при достижении уровня KPI в 80% или 90% от плана, то теперь этот порог может быть снижен до 50% или 70%. Также и в случае с максимальным уровнем выполнения показателя премирования, максимальный процент премии может теперь устанавливаться не от 150% или 200% от планового уровня KPI, а от 120%. Если же в вашем плане не предусмотрены минимальный и максимальный пороги для расчета премии при выполнении KPI, то наступает самое время их ввести. Это позволит подстраховать сотрудника на случай недовыполнения плановых показателей, а работодателя – на случай их неожиданно значительного перевыполнения.
Если организация использует для расчета премии по KPI интервальную шкалу, то есть смысл перейти к непрерывной шкале расчета. Это позволит начислять премию за каждый процент выполнения KPI, а не только при достижении определенного уровня. В итоге сотрудники будут стимулированы к борьбе за каждый процент целевого показателя.
Есть смысл пересмотреть и сам набор показателей премирования. Например, можно отдать предпочтению показателю EBITDA вместо выручки. Также стоит вспомнить о таком варианте оценки результативности как сравнение с пулом конкурентов. Традиционно подобный вариант относительных показателей применялся в долгосрочных схемах вознаграждения, например, для оценки показателя EPS (Earnings per Share) или TSR (Total Shareholder Return). Теперь его можно использовать и для краткосрочных планов премирования, учитывая трудности в финансовых прогнозах на будущее. Так, если раньше вы использовали для премирования показатель «выручка» или «прирост выручки», устанавливая для них конкретное значение, то сегодня лучше это делать на основе бенчмаркинга, например, «прирост выручки должен быть на 5% выше, чем в среднем у пула конкурентов (за аналогичный период)». Вместо среднего можно брать и медиану.
Подумайте также и об упрощении системы премирования. 1-3 показателя KPI вполне достаточно, чтобы оценить эффективность работы сотрудника. Не стоит плодить 7-10 дублирующихся KPI. Система должна быть прозрачной и понятной, чтобы стимулировать сотрудников.
Помните, кризис – это не только время потерь, но и время возможностей, в том числе возможности внедрения более эффективной системы премирования.
