Мегасделки – это крупные многолетние контракты, стоимость которых часто превышает миллионы долларов. Подобные сделки становятся всё более распространёнными в таких отраслях, как технологии, фармацевтика и профессиональные услуги. Они представляют собой особую проблему в плане стимулирования продавцов. Как следует компенсировать их труд, если крупные сделки не реализуются в полной мере и/или соответствующий доход поступает в течение длительного периода времени?
Подходы к определению момента вознаграждения
Фундаментальный вопрос в отношении компенсации за мегасделки заключается в следующем: следует ли выплачивать продавцу вознаграждение в момент резервирования/регистрации сделки или в течение срока действия договора с использованием зачисления «выручки»?
Рассмотрим следующие подходы:
- Резервирование. Продавцы получают вознаграждение за регистрацию подписанного контракта в системе ввода заказов, что соответствует традиционному принципу оплаты за результат переговоров с заказчиком. Этот подход хорошо подходит для сделок с договорными обязательствами, когда выручка признается на момент бронирования, а также для «охотников», ориентированных на привлечение новых клиентов.
- Выручка. Продавцы получают вознаграждение по мере зачисления выручки. Обычно это связано с такими моментами, как отгрузка, доставка, использование и выставление счетов. Если мегасделка не полностью выполнена, а стоимость меняется в течение срока действия контракта, оплата по выручке снижает риски переплаты из-за отмен, изменений заказов и/или недоиспользования. Эта система особенно эффективна для продавцов, участвующих в обеспечении поставки или использования решения.
- Гибридный подход. Сочетание резервирования и выплат по доходам позволяет продавцам вознаграждать их усилия на ранних этапах, обеспечивая при этом соответствие выплат фактической стоимости и срокам поставки в течение всего срока действия контракта. Гибридный подход может использовать несколько методов, включая:
- Оплату резервирования с корректировкой на основе выручки;
- Оплату резервирования после достижения определенного размера выручки;
- Кредит на резервирование с отсрочкой платежа по выручке;
- Частичная оплата при резервировании и частичная оплата при получении; и/или,
- Отдельные показатели резервирования и доходов.
Факторы принятия решений
При поиске правильного решения в той или иной ситуации следует учитывать два основных фактора.
1. Какая часть стоимости резервирования оплачивается заранее?
Структура контракта играет решающую роль в определении сроков выплаты поощрительных выплат. Мегасделки значительно различаются: некоторые из них гарантированы, другие основаны на использовании товара/услуги клиентом или достижении контрольных показателей, а третьи предусматривают минимальные обязательства с возможностью дополнительных расходов (превышений).
Рассмотрим следующие примеры контрактов:
- Контракт с высокой степенью обязательств — например, трёхлетний контракт на 20 миллионов долларов без пункта о выплате авансом. Риск сокращения контракта практически отсутствует. В этом случае разумно выплатить значительную часть, если не всю, сумму поощрения авансом при заключении контракта.
- Контракт с минимальными обязательствами — например, трёхлетний контракт, основанный на потреблении, без минимальных обязательств по расходам и оценочной стоимостью 20 миллионов долларов. Существует значительный риск того, что организация не сможет реализовать все 20 миллионов долларов. В этом случае все или почти все поощрения должны быть привязаны к выручке, чтобы привести выплаты в соответствие с фактической стоимостью мегасделки и снизить риск переплаты.
- Контракт с частичным обязательством — например, трёхлетний контракт с авансовым платежом в размере 10 миллионов долларов США и предполагаемым поступлением оставшихся 10 миллионов долларов США в течение трёх лет. В этом случае можно использовать гибридное решение поощрения с частичной предоплатой на основе подтвержденных бронирований и оставшейся оплатой, привязанной к выручке по мере использования решения.
Если у вас есть несколько типов структур сделок, рассмотрите возможность разработки системы классификации контрактов (например, уровень 1, 2, 3) на основе уровня обязательств и риска реализации дохода, а также свяжите практику поощрительных выплат с этими уровнями.
2. Является ли продавец «охотником», «фермером» или играет смешанную роль?
Стратегии оплаты труда должны отражать роль продавца в жизненном цикле клиента. В некоторых организациях есть продавец, который заключает контракт («охотник»), и менеджер по работе с клиентами, который поддерживает отношения («фермер»). В других организациях используется гибридная роль, сочетающая обе эти функции. Вот несколько важных выводов для продавцов в каждой роли:
- Охотники. Чтобы согласовать систему поощрений или привлечь новых клиентов, используйте бонус за резервирование или подписание контракта. Слишком большая привязка вознаграждения продавца к текущему доходу может привести к тому, что поощрения не будут соответствовать его роли и снизят его концентрацию на заключении следующей крупной сделки. Если контракт не заключен, вам может потребоваться корректировка или частичная выплата по выручке.
- Фермеры. Если контракт не закреплен, используйте доход для согласования стимулов, способствующих предоставлению и использованию решений. Если контракт закреплен, рассмотрите возможность бронирования для закрытия сделок по продлению и расширению. Рассмотрите возможность использования показателя поставки или использования, если контракт закреплен, а должностная роль отвечает за предоставление и использование решений.
- Гибрид. Сочетайте и адаптируйте части решений для охотников и фермеров в зависимости от уровня контрактных обязательств и роли продавца после продажи земли.
Лучшие практики структурирования планов продавцов в мегасделках
Для разработки эффективной системы вознаграждения продавцов мегасделок могут оказаться полезными следующие рекомендации:
- Подтвердите детали контракта. Сотрудничайте с представителями финансового, юридического и налогового отделов, чтобы понять степень обязательности контракта, порядок признания выручки и уровень риска реализации стоимости.
- Уточните роль продавца. Определите, является ли продавец охотником, фермером или гибридом, чтобы определить, следует ли больше связывать его стимулирование с первоначальной продажей или с дальнейшей доставкой и использованием решения. Кроме того, уточните, отвечает ли продавец или другая роль (например, клиентский сервис) за стимулирование поставок и использования товраа/услуги.
- Определите правила оценки и кредитования. Определите эти элементы на основе уровня обязательств по договору и роли продавца (бронирование, выручка или гибрид). Кроме того, при необходимости рассмотрите возможность включения показателя, соответствующего контрольной точке процесса продаж, для поощрения действий, связанных с длительным циклом продаж, перед закрытием сделки.
- При необходимости включите возврат средств и отсрочку платежей. Используйте эти варианты, если определённые условия не выполняются (например, клиент отменяет договор, откладывает реализацию, сокращает объём использования), чтобы привести поощрения в соответствие с ценностью мегасделки и минимизировать финансовые риски.
- Определите, как устанавливать квоты. Если вы используете квоты, согласуйте соответствующую методологию с заданным показателем и правилом кредитования. Если нет ясности относительно того, когда состоится мегасделка, используйте один из двух вариантов:
- Установите «наилучшую предполагаемую» квоту и воспользуйтесь советом по рассмотрению компенсаций для ее корректировки при необходимости.
- Не назначайте квоту мегасделок продавцу. Вместо этого назначьте квоты мегасделок отдельному акаунту и предоставьте продавцу отдельный график выплат при закрытии сделки.
- Разработайте прозрачный план коммуникации. Крупные сделки часто предполагают индивидуальные правила компенсации. Чётко обозначьте решения, касающиеся оценки, правил начисления и сроков выплат. Неопределённость, скорее всего, порождает недоверие и отчуждение.
Также для поощрения продавцов можно использовать и оценку маржинальности сделок, но об этом мы поговорим в одной из последующих статей.
В заключение отметим, что разработка решений по компенсации продаж для продавцов в мегасделках — сложная задача. Универсального решения не существует. Рассмотрите возможность привлечения кросс-функциональной команды разработчиков, которая объединит знания о контрактах, роли/обязанности продавцов и доступные варианты поощрений для определения оптимального решения по компенсации продаж мегасделок. Структурируя справедливые, основанные на поведении мотивационные системы и фокусируясь на реализации ценности, вы сможете максимально раскрыть потенциал мегасделок и обеспечить устойчивый успех.
