Традиционно эффективность работы сотрудников контролируется с помощью ретроспективной системы, основанной на анализе, в которой менеджер периодически оценивает, соответствует ли его прямой подчиненный ожиданиям. В каждом цикле проверки менеджер обращается к непосредственному подчиненному, чтобы оценить его работу за определенный период времени и понять прогресс в достижении своих целей. Затем это используется для определения того, получит ли человек повышение по службе, останется ли на своей нынешней должности или ему потребуется внести какие-либо необходимые улучшения.
Чего не хватает в этом подходе, так это гуманистического, ориентированного на развитие подхода, который учитывает, насколько хорошо сотрудник может работать при правильном руководстве и ресурсах. Без этой точки зрения построить процесс управления эффективностью, который будет способствовать росту и высокой результативности ваших сотрудников, будет чрезвычайно сложно.
Несмотря на то, что на рабочих местах достигнут прогресс в устранении факторов, влияющих на результативность, таких как выгорание и благополучие , многие руководители по-прежнему уделяют слишком много внимания прошлому и используют негативное подкрепление для достижения хороших результатов.
Пришло время переосмыслить этот подход: вместо того, чтобы делать выговоры сотрудникам, когда дела идут не очень хорошо, подумайте, как вы можете дать своим сотрудникам возможность развивать свои навыки.
Сегодня мы опишем новый подход к управлению результативностью, включая лучшие практики и ресурсы, которые помогут вашим сотрудникам соответствовать ожиданиям и принять мышление роста для постоянного развития.
Что такое управление результативностью?
В HR управление результативностью описывает процесс, в котором менеджеры предоставляют обратную связь своим непосредственным подчиненным с целью обеспечения соответствия эффективности работы сотрудника целям организации.
Хотя многие люди связывают управление результативностью с ежегодным обзором результативности, на самом деле оно состоит из множества процессов, которые не просто измеряют результативность, но и повышают её.
Результативность — это изменчивое состояние, и ваш план управления результативностью должен быть столь же гибким. Вместо того, чтобы рассматривать человека как человека с низкой или высокой результативностью по своей природе, полезно видеть, что каждый сотрудник движется по спектру «высокоэффективный» и «низкоэффективный». В чем разница? Этот подход учитывает, насколько хорошо вы поддерживаете их рост и развитие. Благодаря установке на рост сотрудники могут лучше развивать свои способности, навыки и результативность.
Прежде чем углубляться, давайте сделаем шаг назад и определим две ключевые концепции:
- Измерение результативности задним числом оценивает и дает количественную оценку результативности сотрудников за определенный период времени. Это часто связано с традиционной оценкой результативности, проводимой один раз в год сверху вниз (т. е. от менеджера к непосредственному подчиненному).
- С другой стороны, развитие результативности ориентировано на будущее. Его цель – обеспечить будущую результативность, поощряя сотрудников использовать свои сильные стороны, а также предпринимать действия в своих областях возможностей.
Измерение эффективности и развитие результативности во многом дополняют друг друга. К сожалению, в настоящее время управление результативностью является одним из самых страшных и устрашающих HR процессов: согласно одному опросу, только 14% сотрудников согласны с тем, что обзоры результативности вдохновляют их на улучшение. Отдельное исследование показало, что 95% менеджеров недовольны тем, как их компании проводят оценку эффективности, и почти 90% руководителей HR не верят, что этот процесс дает точную информацию.
Итак, в чем же разница между измерением результативности и развитием эффективности сотрудников?
Измерение результативности:
- Оглядывается назад
- Оценивает, насколько хорошо сотрудник выполняет свои ролевые ожидания.
- Включает соответствие стратегическим целям организации.
- Сосредоточено на точном измерении и дифференциации высоко-, средне- и низкоэффективных сотрудников.
Измерение является внешним мотиватором для людей: их продуктивность связана с вознаграждением, титулом и чувством безопасности или ясности в отношении своей роли.
Разработка
- Смотрит вперед
- Вдохновляет и позволяет сотрудникам расти
- Развивает знания, навыки, новое мышление
- Целью является повышение производительности и рост сотрудников, даже за пределами их нынешней роли.
Развитие является внутренним мотиватором для людей: они хотят развиваться ради роста в своей роли, карьере или общих жизненных целях.
Когда сотрудники и менеджеры обсуждают результаты своей работы, сотрудники сосредоточены на вознаграждении. Это (часто единственный) момент, когда им приходится сплотиться ради повышения вознаграждения или защитить свою работу ради более благоприятного рейтинга. Эта внешняя мотивация (должность/вознаграждение) подавляет внутреннюю мотивацию (обучение и рост).
Зачем уделять приоритетное внимание улучшению процесса управления результативностью?
Исследования показывают, что, когда сотрудники более удовлетворены подходом своей компании к управлению результативностью, их организации:
- С вероятностью в 1,3 раза больше остальных достигнет финансовых целей
- С вероятностью в 3 раза больше остальных сможет эффективно управлять изменениями
- С вероятностью в 2 и более раз больше остальных склонны к инновациям.
Итак, что нужно, чтобы превратить оценку результативности из процесса, который ненавидят, в любимый?
Основы эффективного управления результативностью
Когда дело доходит до разработки ориентированного на рост и эффективного процесса управления результативностью , необходимо придерживаться четырех принципов:
1) Справедливость, прозрачность и точность
2) Согласование и отслеживание целей
3) Подотчетность и признание
4) Развивающий коучинг и обратная связь.
Эти столпы лежат в основе процесса управления эффективностью, и без них ваш бизнес никогда не достигнет своих долгосрочных целей.
1. Справедливость, прозрачность и точность
Чтобы ваши сотрудники уважали результаты вашей системы управления эффективностью, им необходимо понимать, как она работает. К сожалению, большинство сотрудников считают управление результативностью несправедливым и боятся проверок эффективности. Но если все сделано правильно, обзоры результативности могут стать мощным инструментом для повышения вовлеченности, поднятия морального духа и улучшения опыта сотрудников.
Чтобы заручиться поддержкой сотрудников, начните с того, что выслушайте своих сотрудников, чтобы понять, почему они считают этот процесс несправедливым, а затем работайте над решением этих проблем. Например, расскажите своим сотрудникам о распространенных предубеждениях при проверке эффективности и четко и публично рассказывайте о своем процессе проверки эффективности, включая ключевые даты и сроки.
2. Согласование и отслеживание целей
Наличие списка совместных и четко сформулированных целей имеет важное значение для достижения высоких результатов. В конце концов, сотрудники не смогут работать хорошо, пока не будут знать, чего от них ждут.
Цели помогают прояснить ожидания, но не все цели одинаковы. Цели эффективной работы сотрудников стимулируют свободу действий, ответственность и вовлеченность. С другой стороны, расплывчатые, неэффективные, неизмеримые и несогласованные цели могут принести больше вреда, чем пользы, сбивая с толку или даже демотивируя сотрудников.
Индивидуальные цели должны быть связаны с целями команды и компании. Создавая такое критическое согласование, постановка целей может повысить мотивацию и позволить сотрудникам понять, как их работа связана с более широкой стратегией вашего бизнеса. Это также может дать им автономию и направление, необходимые для быстрой адаптации и принятия критически важных бизнес-решений даже во времена быстрых перемен.
Просто помните: постановка целей должна быть совместным процессом. Хотя менеджеры должны помогать своим непосредственным подчиненным ставить цели, соответствующие бизнес-приоритетам, непосредственные подчиненные должны иметь возможность формулировать собственные ожидания и цели.
3. Подотчетность и признание
Эффективная система управления эффективностью требует от людей ответственности за свои действия и одновременно поощряет отличную работу. Для этого:
А) Примите меры, когда станет ясно, что кто-то не выполняет свою роль.
Руководителям и HR важно дать сотрудникам четкий сигнал о том, что компания принимает меры для выявления и быстрого решения проблем с результативностью в вашей организации. Это может включать в себя создание плана повышения результативности (PIP) или перетасовку должностных обязанностей сотрудника, испытывающего трудности, чтобы лучше соответствовать его сильным сторонам.
Б) Покажите свою признательность за тяжелую работу сотрудников.
Регулярное признание является ключом к мотивации команды продолжать работать наилучшим образом. Вы можете сделать это, поощряя продвижение по службе, прибавки к зарплате, бонусы и предоставляя высокоэффективным работникам возможность взять на себя дополнительные обязанности.
Привлечение к ответственности малоэффективных талантов и вознаграждение наиболее эффективных талантов, когда они сделали все возможное, — это хрупкий баланс. Склонение чаши весов в ту или иную сторону может негативно повлиять на моральный дух и мотивацию сотрудников.
4. Коучинг и обратная связь по развитию
Вот как можно включить в свой процесс коучинг по развитию и постоянную обратную связь:
- Создайте культуру непрерывной обратной связи , включив эти разговоры в еженедельные или двухнедельные встречи один на один.
- Помогите менеджерам развить навыки коучинга.
- Обучайте сотрудников тому, как доставлять конструктивную обратную связь своим коллегам, товарищам по команде и даже руководителя.
Как улучшить процесс оценки эффективности?
Тем не менее, обзоры эффективности не являются и не должны рассматриваться как административное бремя или пустая трата времени. Вместо этого относитесь к ним (и рассказывайте) как о ценной возможности установить четкие ожидания, помочь своим сотрудникам расти и вознаграждать их достижения – все это можно упростить с помощью правильного решения для оценки эффективности.
Вот 6 рекомендаций, о которых следует помнить, готовясь к следующей оценке эффективности.
I. Четко донесите ценность оценок эффективности
Чтобы процесс был успешным, сотрудники должны понимать и верить в ценность и точность оценок эффективности. Лидеры должны четко объяснить, что оценка является инструментом, призванным помочь им добиться успеха, а не шкалой, по которой можно судить об их успехах или неудачах.
Поощряйте менеджеров сообщать своим непосредственным подчиненным, что проверка эффективности должна быть откровенной, взаимоподдерживающей и продуктивной проверкой. Эти разговоры — способ предотвратить недопонимание и помочь сотрудникам сделать паузу, сделать шаг назад, поразмышлять и пересмотреть достижения, рабочую нагрузку и приоритеты. Коммуникация также означает использование более правильных формулировок и правильных вопросов во время оценки эффективности, чтобы получить правильные результаты.
II. Используйте правильную шкалу оценок
Измерение результативности, пожалуй, самая важная часть традиционных оценок результативности сотрудников. Как организация, вы должны иметь возможность принимать решения на основе данных, когда дело доходит до развития карьеры. Без универсального способа сбора структурированных данных вы подвергаетесь большему риску потенциальных неточностей и предвзятости. Несмотря на то, что оценки могут вызывать некоторую тревогу, сотрудники в конечном итоге, хотят понять, как у них дела и чего от них ожидают, поэтому правильное составление рейтинговой шкалы имеет первостепенное значение.
Рекомендуем использовать четырехбалльную шкалу оценок:
1.Требует развития. Не всегда соответствует ожиданиям, соответствующим данной должности. Необходимо дополнительное руководство и поддержка. Желает или способен совершенствоваться, но не имеет результатов, необходимых для данной должности.
2.Постоянно оправдывает ожидания. Постоянно соответствует ожиданиям, а иногда и превосходит их. Достигает большинства основных целей своей роли.
3.Часто превосходит ожидания. Регулярно превосходит ожидания. Для достижения основных целей должности практически не требуется дополнительных указаний.
4.Устанавливает новый стандарт. Постоянно превосходит ожидания и достигает целей должности или постоянно превосходит цели должности. Влияет на других, чтобы они работали лучше.
Эта четырехбалльная шкала — отличный способ борьбы с выбором среднего уровня оценок (когда менеджеры дают «средний» рейтинг своим подчиненным). Это заставляет менеджеров делать четкий выбор при оценке эффективности работы сотрудника и выявлять значимые различия, существующие между сотрудниками.
III. Проведите комплексную оценку эффективности
В обзорах эффективности 360° используются отзывы из нескольких источников для оценки отдельного человека, а не только его руководителя. Обычно при комплексном обзоре результативности используются три типа обратной связи, которые даны в следующем порядке:
1. Самооценка.
Самооценка, также известная как самоанализ, требует от ваших сотрудников задуматься и оценить свою собственную работу. Самоанализ позволяет услышать голос непосредственного подчиненного во время процесса исполнения и может значительно улучшить его восприятие справедливости. Они также могут выступать в качестве «проверки температуры» для менеджеров, давая им возможность выявлять расхождения между точкой зрения менеджера и точкой зрения непосредственного подчиненного.
2. Обратная связь с коллегами
Обратная связь с коллегами собирается от коллег работника в организации. После завершения самоанализа сотрудники должны назначить 2–4 членов команды или коллег из разных функциональных подразделений, чтобы они дали им обратную связь. В идеале это люди, с которыми сотрудник работает прямо или косвенно каждый день, и которые могут предоставить данные о качестве работы, стиле сотрудничества, лидерских качествах и многом другом.
Учитывая мнения коллег сотрудника, менеджеры и руководители могут получить более полную картину вклада этого сотрудника.
3. Обратная связь менеджера
В традиционных подходах к управлению эффективностью обратная связь менеджера часто является единственным типом обратной связи, принимаемой во внимание. В процессе обзора на 360° менеджеры фактически последними дают обратную связь.
Хотя существует множество преимуществ обратной связи на 360°, наиболее очевидным из них является то, что она включает в себя множество различных точек зрения на эффективность работы сотрудника, а не только его руководителя.
IV. Проведите сессии калибровки оценок результативности
Калибровка - это процесс, направленный на то, чтобы сделать оценки справедливыми и единообразными для всех руководителей, отделов и даже должностных уровней. Это может помочь повысить ответственность и обеспечить получение объективных отзывов каждым сотрудником.
Допустим, один из менеджеров в вашей команде более спокойный. Если он считает, что его сотрудник успешно выполнил все свои задачи за год, он может поставить ему оценку “4 из 4” в следующем обзоре эффективности. Теперь предположим, что другой менеджер в том же отделе немного более строг. Она может признать, что его непосредственный подчиненный также успешно выполнил все свои задачи, но заметит, что в этом году сотрудник не превзошел себя в своих обязанностях. Во время проверки этот менеджер мог бы поставить своему сотруднику оценку “3 из 4”. Иными словами, два человека с почти одинаковыми результатами могут получить два совершенно разных балла.
В ходе калибровочных бесед все руководители вашей команды собираются вместе, чтобы обсудить свои рейтинги и конкретные критерии, которые они использовали для ранжирования своих сотрудников. В ходе этих бесед менеджеры А и В могут согласовать оценку “3” с оценкой “4”, чтобы гарантировать, что оба их непосредственных подчиненных будут должным образом оценены и вознаграждены. Это создает более равноправный и беспристрастный процесс проверки, устанавливая конкретные руководящие принципы, чтобы субъективная интерпретация рейтинговой шкалы их менеджером не влияла на шансы одного сотрудника на повышение по службе.
V. Обучайте своих менеджеров
Управление эффективностью, пожалуй, является одной из самых важных функций менеджера. Менеджеры отвечают за проведение совещаний один на один, которые поддерживают непрерывный рост, помогают своим непосредственным подчиненным ставить согласованные и достижимые цели и регулярно сообщают о ходе работы непосредственным подчиненным. Не в последнюю очередь именно менеджеры проводят оценку эффективности работы, а также выступают за возможности продвижения по службе и повышения заработной платы.
Вот почему важно, чтобы ваши менеджеры были настроены на предоставление объективных и эффективных оценок эффективности своим непосредственным подчиненным. Это особенно актуально для начинающих менеджеров, которые когда-либо получали оценки эффективности только в качестве индивидуального сотрудника. С этой целью HRы должны убедиться, что каждый руководитель в организации понимает подход компании к работе, свои обязанности в рамках процесса, а также основные временные рамки и даты. Руководители также должны помочь новым менеджерам осознать свои предубеждения, прежде чем проводить какие-либо проверки эффективности.
VI. Не забывайте использовать аналитику
Данные позволяют организациям углубляться в суть проблем, связанных с результативностью, и внедрять более целенаправленные решения. Например, PwC Australia заметила увеличение оттока старших консультантов. Используя отзывы своих опросов о вовлеченности сотрудников, PwC смогла выявить тенденции в ответах между более эффективными и менее эффективными старшими консультантами и использовать это для улучшения опыта этих сотрудников.
Помимо данных о вовлеченности сотрудников, вы также можете использовать данные из др источников, чтобы получить ценную информацию: опросы, демография работников, информация об уволенных и т.п.