Автором концепции OKR – Цели и Ключевые результаты – считают бывшего CEO компании Intel Энди Гроува. Именно он в 80-тых предложил принципы постановки OKR и успешно использовал их на практике в своей компании.
Затем корпорация Google стала активно внедрять систему OKR в 90-ые годы, и другие технологические компании стали перенимать ее опыт. Поэтому на сегодняшний день эта концепция используется, главным образом, в технологическом секторе, но есть примеры ее применения и в рознице, и в производственных компаниях.
Как происходит разработка системы, основанной на целях и ключевых показателей результативности?
Для того, чтобы разработать систему ключевых результатов изначально необходимо определиться со стратегией компании. Поэтому если в компании уже есть разработанная стратегия, мы можем сразу приступить к разработке целей. Если же у нас стратегии нет, то придется для начала ее разработать, иначе просто будет непонятно, в каком направлении двигаться и куда мы хотим прийти. И уже зная стратегические цели компании мы с вами сможем из них вывести цели для функциональных направлений, затем для отдельных подразделений и в итоге для каждого сотрудника внутри них. Это обеспечит согласованность целей нашего персонала.
Для декомпозиции стратегических целей на следующие уровни управления используются три подхода: сверху-вниз и снизу-вверх, а также их комбинацию. Исходя из нашего опыта, наиболее эффективен последний способ, когда сотрудники могут предложить свои варианты целей на основе стратегических целей компании, но затем эти цели согласовываются с вышестоящими уровнями руководства, а также между коллегами в подразделении и между подразделениями. Происходит это как в рамках стратегических сессий, так и в рамках диалога между сотрудниками с последующей калибровкой полученных результатов.
Как выглядят цели в системе OKR?
Во-первых, цель должна быть качественная. В этом одно из отличий системы KPI и OKR, где цель всегда ставится по правилу SMART и обязательно должна быть измеримой. Например, «сделать нашу компанию работодателем №1 в нашей отрасли».
Во-вторых, цели должны быть обязательно контролируемые. То есть мы не можем поставить цель, на которую сотрудник не оказывает прямого влияния. Например, нет смысла ставить в карту целей рекрутеру цель «Повысить прибыльность бизнеса», поскольку он оказывает на нее очень косвенное влияние. Соответственно, даже выбившись из сил на своем участке работы, он не гарантирует существенного повышения прибыльности бизнеса (если мы не говорим о небольшой компании, где каждый сотрудник на виду).
У сотрудника должно быть не более трех целей. Иногда мы можем сделать небольшое исключение из этого правила, например, для топ-менеджеров, установив для них 4-5 целей.
Цели устанавливаются на поквартальной основе, то есть в конце каждого квартала мы ставим цели на следующий период.
Цели достаточно гибкие – они могут быть изменены в течение квартала, если произошли существенные перемены на рынке, которые требуют пересмотра стратегии.
Также цели могут быть долгоиграющими, то есть повторяться из квартала в квартал.
Для того, что оценить достижение цели, каждая из них получает 3-5 ключевых результатов (Key Results), которые похожи на хорошо знакомые нам KPI. Таким образом, у каждого сотрудника в классическом варианте может быть установлено до 15 показателей (что, конечно, исходя из здравого смысла является избыточным количеством).
Каждый результат – это по сути измеримый показатель. Например, чтобы оценить стала ли наша компания работодателем №1, мы можем измерить показатели eNPS (employee net promoter score), уровень текучести, уровень вовлеченности персонала. При этом плановый уровень этих показателей, на который мы будем ориентировать своих сотрудников – это очень напряженная величина, которую непросто достичь. В системе KPI этот уровень достижения мы бы взяли за максимум, а здесь он становится 100%. Именно по этой причине изначально к системе OKR было непринято привязывать премии, в отличие от подхода на основе KPI. Также можно вводить и другие уровни достижения KR, к примеру, минимальный или пороговый.
Для установления значения ключевого результата мы обычно применяем один из следующих вариантов:
· ретроспективный - ориентируемся на прошлые результаты. Например, мы знаем, что в прошлом году текучесть персонала составляла 10%, и мы хотим чтобы в следующем году она составляла еще меньше, к примеру, 5% процентов.
· перспективный. Используется в случае, когда мы не можем смотреть в прошлое. Там, например, был кризис или мы - новая компания, которая только что образовалась. В таком случае смотрим только вперед и определяемся со своими желаниями в рамках своих возможностей.
· бенчмаркинг. Используется, когда есть с кем сравниться, и есть возможность получить данные для сравнения (с чем в нашей стране не очень просто). Например, мы знаем уровень маржинальности у конкурентов, наша цель - находиться выше этого уровня. Или уровень текучести у конкурентов, в среднем, составляет 15%, а мы хотим, чтобы у нас было значительно меньше, к примеру 8%.
Также можно вводить различные веса для каждого из ключевых результатов, что позволяет акцентировать внимание исполнителей на ряде показателей в первую очередь, но и одновременно усложняет нашу систему.
Основные отличия системы KPI и OKR представлены на рисунке ниже:
Для оценки достижения OKR ежеквартально проводятся регулярные короткие встречи руководителей с подчиненными, на которых они обсуждают достигнутые успехи, а также действия, которые необходимо предпринять далее.
Залогом успешности внедрения OKR является заинтересованность первого лица компании и ее топ-менеджмента, а также автоматизация мониторинга OKR. Кроме того, нельзя забывать и о внутренних коммуникациях в поддержку системы.
Подробнее о системе OKR, принципах ее разработки и внедрения можно узнать на серии наших обучающих вебинаров.
