При установлении целевых показателей премирования существует по крайней мере пять факторов, которые комитеты по вознаграждениям должны учитывать (предполагая, что бюджет всегда будет основным фактором) при постановке целей и KPI для руководителей высшего звена:
1: Долгосрочный стратегический план организации
Многие крупные публичные компании имеют многолетние стратегии, направленные на достижение долгосрочной ценности для акционеров и заинтересованных сторон. Компании часто проявляют большую осторожность при разработке этих стратегий и совершенствуют их с течением времени, поскольку конкуренты, макроэкономические факторы, предпочтения потребителей и рынки проверяют стойкость руководства перед лицом неблагоприятных обстоятельств.
Наилучшей практикой является каскадирование целевых показателей эффективности из многолетней стратегии.
2: Устойчивые стандарты, отражающие исторически достигнутые финансовые показатели
Устойчивые стандарты — или уровни эффективности, которые (если они будут поддерживаться с течением времени), вероятно, будут сочтены благоприятными для акционеров, — часто упускаются из виду при постановке целей. Примером может служить подразумеваемая доходность инвестированного капитала, которая на несколько процентных пунктов превышает средневзвешенную стоимость капитала организации (WACC). Логика, стоящая за этим, может заключаться в том, что акционеры вряд ли поддержат идею платить руководству за результаты ниже WACC компании.
Другим примером является постоянное установление пороговых показателей EBITDA на фиксированный процент выше фактических показателей предыдущих лет (например, на 2%, чтобы укрепить менталитет роста). Важно периодически тестировать эти устойчивые стандарты, чтобы убедиться, что они имеют смысл в текущих условиях.
3: Ожидания инвесторов и аналитиков
Большинство крупных публичных компаний предоставляют рекомендации по доходам инвесторам и рынку в целом, когда устанавливаются цели эффективности на предстоящий финансовый год. Как правило, целевые показатели эффективности для таких показателей, как EPS, выручка или EBITDA, устанавливаются на уровне или очень близко к середине целевого диапазона. Наклон кривой стимулирования, зависит от политики руководства: консервативная или более агрессивная. Также следует учитывать понимание ожиданий ключевых аналитиков относительно работы руководства.
4: Группа компаний, которая используется для бенчмаркинга
В течение всего года большинство публичных компаний используют определенные группы компаний для бенчмаркинга уровня вознаграждения и оценки эффективности. Сбор соответствующей информации от некоторых или всех этих компаний в рамках процесса постановки целей служит показателем тенденций в отрасли и может быть весьма полезным.
Например, анализ последних темпов роста по сравнению с прошлым годом по определенным показателям, которые также применимы к вашей структуре стимулирования, может помочь определить обоснованность постановки целей. Важно помнить о сопоставимости при выборе компаний для бенчмаркинга.
5: Исторические уровни выплат
Отображение истории стимулирующих выплат за последние (например, 3 с лишним лет) в сравнении с целевыми показателями также может служить полезным напоминанием о результатах. Выплаты в течение нескольких лет подряд, которые смещены в одну сторону, часто могут вызывать вопросы о самих базовых целях. Многие часто ссылаются на то, что в среднем стимулы должны приносить доход, близкий к целевому уровню, с течением времени. Цели стимулирования должны быть сложными и напряженными, но разумно достижимыми.
Не существует единого способа установить цели финансовой эффективности для премирования топ-менеджеров. Множество систем отсчета, которые уравновешивают как внутренние (например, бюджеты/прогнозы, долгосрочные стратегии), так и внешние данные (например, результаты работы др компаний, ожидания аналитиков/рынка), позволят обеспечить всесторонность процесса. Обеспечение последовательности с точки зрения принципов и философии будет иметь большое значение для создания более надежной структуры вознаграждения по сравнению с предыдущим годом.
