Огромное количество компаний по всему миру для распределения бюджета на ежегодное повышение заработной платы пользуются сегодня таким инструментом, как «Матрица повышения зарплаты на основе оценки заслуг» (таблица 1). Этот инструмент был представлен впервые еще в 70-х годах прошлого века и приобрел большую популярность.
Матрица отражает процент повышения заработной платы в зависимости от двух переменных: 1) оценки эффективности работы сотрудника за год, 2) позиции заработной платы сотрудника в диапазоне (вилке) оплаты или же относительно рыночного уровня оплаты труда по данной должности или грейду. Назначение матрицы состоит в продвижении хорошо работающих сотрудников вверх, к среднему значению диапазона окладов, которое должно соответствовать рыночной ставке оплаты труда в данной категории.
Логика матрицы следующая: а) согласно кривой обучения в ранние периоды работы в должности приобретение навыков протекает наиболее интенсивно, поэтому изменение заработной платы производится также более высокими темпами; б) точкой отсчета для установления заработной платы должен быть уровень оплаты труда на рынке для сотрудников с требуемой в должности степенью развития компетенций. Соответственно эта точка находится на уровне медианы заработной платы для этой категории работников, либо выше неё (в зависимости от политики по оплате труда в компании); в) далее заработная плата растет меньшими темпами, так как процесс развития компетенций замедляется.
Поскольку Трудовой кодекс РФ устанавливает для работодателей требование проведения ежегодной индексации заработной платы, то отечественные работодатели, как правило, используют матрицу повышения для определения размера дополнительного повышения сверх индексации. Оно также называется точечным или индивидуальным.
Таблица 1
Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг
|
Рейтинг эффективности |
Позиция в диапазоне оплаты |
|||
|
1й Квартиль |
2й Квартиль |
3й Квартиль |
4й Квартиль |
|
|
Выдающиеся результаты |
15% |
12% |
10% |
8% |
|
Постоянно превосходит нормы |
12% |
10% |
8% |
6% |
|
Отвечает нормам – «стандарт» |
10% |
8% |
6% |
4% |
|
Не полностью отвечает нормам |
0% |
0% |
0% |
0% |
Для разработки матрицы следует выполнить следующие действия:
1) Провести анализ рыночных обзоров оплаты труда. Оценить уровень инфляции. На основе полученных данных установить процент повышения заработной платы в целом по компании. В нашем примере это 8%.
2) Искомый процент поместить в ту графу матрицы, куда предположительно должен попасть «средний» (стандартный) сотрудник. Например, тот, результативность которого полностью отвечает стандартам, а заработная плата находится во втором квартиле (на медиане).
3) Определить в каких графах матрицы процент повышения будет равен нулю (кто не получит повышения зарплаты).
4) Распределить процент повышения в остальных графах матрицы.
5) Определить не выходит общая сумма повышения заработной платы за установленный бюджет (в нашем примере 8%) от текущего фонда заработной платы.
Для этого необходимо рассчитать на основе оценки эффективности персонала процент сотрудников, которые попадают в каждую из установленных групп результативности (%Р). Традиционно в практике управления результативностью таких групп три: A (высокорезультативные), B (стандарт), и C (низкорезультативные). Затем, исходя из анализа текущих уровней заработной платы, следует определить процент сотрудников, которые попадают в каждую из имеющихся в матрице групп по позиции в диапазоне оплаты (%Д). Далее применяем формулу %Р*%Д*(% повышения) для каждой из граф матрицы. Сумма полученных значений должна соответствовать установленному бюджету повышения, в нашем случае, 8%.
В таблице ниже представлен расчет по описанному алгоритму.
Таблица 2
Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг
|
Рейтинг эффективности (%Р) |
Позиция в диапазоне оплаты (%Д) |
||||
|
1й Квартиль |
2й Квартиль |
3й Квартиль |
4й Квартиль |
||
|
25% |
40% |
20% |
15% |
||
|
Выдающиеся результаты |
10% |
15% 10%*25%*0,15 |
12% 10%*40%*0,12 |
10% 10%*20%*0,10 |
8% 10%*15%*0,08 |
|
Постоянно превосходит нормы |
20% |
12% 20%*25%*0,12 |
10% 20%*40%*0,1 |
8% 20%*20%*0,08 |
6% 20%*15%*0,06 |
|
Отвечает нормам – «стандарт» |
60% |
10% 60%*25%*0,1 |
8% 60%*40%*0,08 |
6% 60%*20%*0,06 |
4% 60%*15%*0,04 |
|
Не полностью отвечает нормам |
10% |
0% 10%*25%*0 |
0% 10%*40%*0 |
0% 10%*20%*0 |
0% 10%*15%*0 |
Для того, чтобы облегчить расчет, в Excel можно использовать формулу массива.
Матрица повышения на основе оценки заслуг таким образом помогает работодателю управлять результативностью персонала, точечно распределяя бюджет, запланированный на увеличение фонда оплаты труда. Однако сегодня происходят глобальные изменения в практике performance management. На смену ежегодной процедуре оценки результативности приходят более гибкие варианты (подробнее об этом можно прочитать в этом посте), ориентированные на оценку будущего потенциала сотрудника. Поэтому матрица повышения также требует пересмотра принципов своей работы. Пришла ли пора отказаться от проверенного временем инструмента, либо достаточно будет провести небольшую модернизацию?
Одним из вариантов такой модификации может быть замена матрицы на более гибкий инструмент – Дерево решений (см рисунок). Подобное дерево было предложено в последнем номере журнала ассоциации «Worldatwork». По сути такое дерево сохраняет логику матрицы повышения зарплаты, но обладает большей гибкостью, предоставляя руководителю небольшую свободу в принятии решений.
Рис.1. Дерево решений
Еще одним вариантом модификации, на наш взгляд, может стать замена рейтингов эффективности на рейтинг потенциала работника, либо его будущей результативности, когда сотрудники, демонстрирующие более высокий потенциал смогут претендовать на больший процент увеличения зарплаты. И возможно, что будущую результативность мы сможем оценить на основе предиктивных моделей HR-аналитики.
С другой стороны, кажется, что рассматриваемая матрица действительно себя изжила, так как новые подходы к оценке результативности отрицают рейтинги в принципе. И тогда мы возвратимся к хорошо знакомой формулировке «по решению руководителя». Как говорится, от чего ушли, к тому и пришли.
А пока остается радоваться тому, что мы живем в эпоху глобальных перемен в практике управления персоналом.