Кривые выплат премии являются сложным компонентом любых планов премирования. Кривая выплат определяет характер выплаты премии на разных уровнях результативности. Это целая философия, которую надо определить и тщательно продумать.
Схема премирования определяет уровень вознаграждения за целевые показатели продаж. Как только эта точка закреплена, что происходит ниже цели? Как вы поддерживаете вовлеченность сотрудников с низкими и высокими показателями результативности? Другие ключевые точки на кривой выплат включают в себя:
- Порог: точка, ниже которой нет выплаты — минимальная точка продаж для получения премии.
- Потолок: точка, выше которой выплата премии не производится, независимо от дальнейших продаж продавцов.
Почему кривая выплат важна?
При разработке плана премирования за продажи организации пытаются сбалансировать роли и возможности. Кроме того, важно убедиться, что деньги идут нужным людям для достижения нужного уровня результативности, и стремиться к максимальной мотивации продавца. Существует четкая зависимость от территориального выравнивания и установки квот. Все это говорит о том, что существует множество факторов, которые могут повлиять на форму кривой выплат.
В идеале кривая выплат должна эффективно дифференцировать результаты. Широко распространенное правило эффективных кривых выплат заключается в том, что 90% продавцов должны достичь порога, 60-70% должны достичь цели и 10% достичь совершенства (максимума). Чем выше точность установки цели, тем более агрессивным может быть дизайн структуры оплаты с более высокими пороговыми значениями и более крутой кривой после точки цели.
Рассмотрим три группы продавцов в соответствии с относительными показателями:
- Низкоэффективные, не достигшие порога, могут быть новичками в этой роли, приобрести новые аккаунты или территории, которые нуждаются в развитии, или просто не подходят для этой роли. Эта группа нуждается в обучении и поощрении для улучшения.
- «Мощная середина» — это те, кто достигает квоты, но не достигает совершенства. Искусство состоит в том, чтобы извлечь дополнительные 5-10% производительности из этой группы.
- Третья группа — это высокоэффективные работники, которые будут процветать, несмотря ни на что, но нуждаются в поощрении, чтобы продолжать упорствовать после того, как они достигли своей цели.
Кривая выплат может мотивировать или расстраивать каждую из этих групп.
Еще одним соображением при формировании кривой выплат является среда продаж, которая может повлиять на точность установления квот. В более стабильных средах, где цели более предсказуемы, может быть наиболее эффективным установить более высокий порог и более агрессивно относиться к форме кривой после целевой точки. Однако в более нестабильных условиях требуется больше свободы действий продавца для достижения цели. Это должно привести к более низкому порогу и более пологой кривой после целевой точки, чтобы соответствовать условиям продажи.
Каковы соображения по установке порогового значения?
Должен ли быть порог, и если да, то каков правильный уровень? Опрос, проведенный Mercer в Великобритании, показывает, что 70% планов имеют пороговые значения со средним уровнем 80% от целевого значения. Многие компании, не использующие пороги, обнаруживают, что большая часть премиальных тратится на неэффективных продавцов, поэтому ключевым моментом порога является предотвращение этого факта.
При рассмотрении вопроса об установке порогового значения ключевым моментом является роль продавца.
Например, для роли менеджера по работе с клиентами уже существует история продаж и есть ожидаемые будущие продажи для каждого аккаунта с учетом клиентской стратегии, новых продуктов и предстоящего пересмотра контракта. Таким образом, известно число продаж за текущий финансовый год, либо выручка, либо чистый объем продаж. Также есть целевое количество продаж на следующий финансовый год. Если эта цель включает в себя продажи, которые уже находятся в стадии разработки или когда клиент обязался приобрести товар по многолетнему контракту, вы сможете оценить уровень продаж, который, хотя и не является абсолютно гарантированным, весьма вероятен. На самом деле вы не хотите вознаграждать продавца за эти продажи. Большинство продаж произошло бы, если бы менеджера по работе с клиентами не было рядом. Вы в действительности хотите стимулировать рост аккаунта. В этой ситуации, если существующий портфель составляет 80% от новой цели на финансовый год, пороговое значение должно быть установлено на уровне 70% или 75% от цели. Разрыв в 5–10 % свидетельствует о том, что некоторое удержание портфеля потребует усилий со стороны продавца. Вы особенно хотите избежать сценария «дырявого ведра», когда существующие учетные записи теряются из-за сосредоточения внимания на привлечении новых клиентов. Достижение порогового уровня может генерировать только 50% целевой выплаты премии. Однако затем кривая выплат может резко возрасти до целевого уровня.
Если, с другой стороны, продавец полностью сосредоточен на продажах нового товара без существующего клиентского портфеля, оплата с 1ой же продажи является лучшим подходом. Порога как такового нет, но обычно можно найти более пологую кривую выплат или ставку комиссии до уровня цели. Это может быть ниже (50% от целевого значения) или выше (80 % от целевого значения) в зависимости от характера проблемы на рынке. Вы ожидаете, что 90% ваших «охотников» достигнут этого уровня. Затем кривая может увеличиваться до целевого значения.
Оптимальные пороговые значения будут различаться в зависимости от компании и даже в разные сезоны в одной и той же компании, поэтому эту концепцию стоит пересматривать на разных этапах роста компании.
Каковы соображения по установлению точки максимума?
Точка максимума — это уровень, который вы ожидаете от своего лучшего исполнителя 10-го процентиля. Для многих технологических компаний это группа, которая обычно достигает показателей в пределах 120-130% от целевого показателя. В новых, развивающихся компаниях он может достигать даже 200% от целевого значения. Оценка правильной точки максимума, в конечном итоге, будет основываться на данных. Если вы сомневаетесь, установка максимальной точки немного выше, чем ожидалось, позволяет управлять финансовым риском.
При разработке комбинаций оплаты для продавцов вы должны определить правильный максимум для каждой роли. Для региональных менеджеров или менеджеров по работе с клиентами фактор «плеча» или максимум выплат обычно в два раза превышает целевую выплату. Эта сумма может быть выше для новых торговых представителей (например, в 2,5 раза выше плановой выплаты) и ниже для менеджеров по продажам и директоров (например, в 1,5–1,75 раза выше плановой выплаты). Это означает, что как менеджер по работе с клиентами, если вы работаете с комбинацией оплаты 60:40, когда вы достигнете точки плана, вы можете фактически оказаться в миксе оплаты 60:80.
Должен ли быть предел результативности?
Последняя проблема заключается в том, следует ли ограничить кривую выплат. Упомянутое ранее исследование Mercer показало, что там, где планы ограничены, 20% имеют мягкое ограничение, а 60% — жесткое ограничение, при этом средний уровень ограничения составляет 200% от целевого.
Ключевым моментом здесь является соотношение риска и доходности. Если вы молодая компания, стремящаяся к росту, лимит будет препятствовать росту. Если у вас воронка очень неровная и мегасделка приведет к переплате, целесообразно ввести оговорку о непредвиденных расходах. Ограничение обычно приводит либо к тому, что сделки закрываются мешками с песком, либо к тому, что ваши высокоэффективные сотрудники проводят четвертый квартал на отдыхе. Вы хотите, чтобы высокоэффективные сотрудники продолжали работать.
Типичным компромиссом является мягкое ограничение, при котором продавцы продолжают зарабатывать выше точки плана, но по более низкой ставке. Тем не менее, есть некоторые варианты ограничения, которые не предполагают ограничение общего дохода. Например, ограничение ежеквартальных выплат и «корректировка» в конце планового года, ограничение конкретных размеров сделок или ограничение конкретных платежей, связанных с продуктом, могут быть альтернативами жесткому ограничению.
В заключение следует сказать, что разработка вашей кривой выплат должна основываться на данных. История не всегда предсказывает будущее, поэтому необходимо понимать тенденции рынка и потенциал продуктов и услуг. Существует критическая зависимость от точности постановки целей и предсказуемости конвейера продаж. Кривая выплат будет определять ожидания и мотивацию торгового персонала, поэтому тщательно выбирайте пороговые значения, целевые точки и потенциальные ограничения.
