Насколько ясна связь между вашими программами оплаты по результатам, показателями эффективности и организационной стратегией? Видят ли ваши менеджеры эти показатели эффективности такими, какие они есть на самом деле (несовершенными заменителями более крупных, неосязаемых стратегических конструкций), или они сосредотачиваются на самих показателях эффективности как на конечных целях?
Предположим, что одной из стратегических целей компании X является сохранение своей доли рынка. Эта стратегическая цель трансформируется в тактические цели, одной из которых является удержание текущих клиентов. Оценить эффективность менеджеров в достижении общей стратегической цели сохранения доли рынка можно по-разному, но давайте предположим, что компания X фокусируется исключительно на тактической цели удержания текущих клиентов и оценивает работу менеджеров с помощью опроса об удовлетворенности клиентов.
Менеджеры будут получать бонусы, привязанные непосредственно к результатам опроса.
Увидят ли менеджеры компании X результаты опроса, поймут ли, что общая стратегическая цель — сохранение доли рынка, и обеспечат соответствие всех своих решений этой цели? Или менеджеры будут действовать исключительно для того, чтобы максимизировать результаты опросов и зарплаты, упуская из виду общую стратегическую цель фирмы?
Если менеджеры сосредотачиваются исключительно на метрике, они проявляют то, что известно как суррогация. Чой, Хехт и Тайлер описывают суррогацию как ситуацию, возникающую, когда менеджеры «не в полной мере осознают тот факт, что показатели [производительности] являются просто представлениями истинных конструктов интереса, в конечном итоге действуя так, как будто несовершенные измерения являются конструктами интереса».
Суррогация может помешать менеджерам принимать решения и действовать в соответствии со стратегией организации.
К сожалению, использование вознаграждения за результат, привязанного к стратегически связанному показателю производительности, увеличивает склонность менеджеров демонстрировать суррогацию. Способ, которым оплата за результат влияет на результативность, сложен, и в игре задействовано множество механизмов. Тем не менее, значительное количество исследований показывает, что поощрительные выплаты имеют эффект привлечения внимания, который влияет на опыт сотрудника в отношении показателей результативности. В своей статье авторы исследуют эти эффекты, направляющие внимание, и решают вопрос о том, уменьшит ли использование нескольких компенсируемых показателей производительности вместо одного компенсируемого показателя проблему суррогации и поможет ли четко сохранить цель организации в глазах менеджеров.
Авторы проведи интересный лабораторный эксперимент для проверки этих гипотез. Аспирантам ведущих бизнес-школ США было предложено создать виртуального персонажа в компьютерной игре Spore в соответствии со следующими инструкциями: создать существо, которое может общаться с другими формами жизни, чтобы оно стало доминирующим видом на планете.
В игре на способность существа к общению влияют четыре «черты»: пение, танец, обаяние и поза. Участников проинформировали, что все четыре черты одинаково важны для способности существа к социализации, и попросили помнить об этом при создании существ.
Все участники получили компенсацию, основанную на постэкспериментальной оценке способности их существа достичь глобального господства посредством социализации. Лучший исполнитель получил 20 долларов, второй лучший — 18 долларов и так далее. Кроме того, бонус начислялся на основе конкретных показателей эффективности. Одна группа участников (участники с одномерной компенсацией) получила бонус, основанный на способности существа петь: они получали дополнительные 2 доллара за уровень «певческой способности».
Все участники получили компенсацию на основе постэкспериментальной оценки способности их существ добиться глобального господства посредством социализации. Лучший исполнитель получил 20 долларов, второй лучший — 18 долларов и так далее. Кроме того, бонус начислялся на основе конкретных показателей эффективности. Одна группа участников (участники с однократной компенсацией) получила бонус, основанный на способности существа петь: они получали дополнительные 2 доллара за уровень «певческой способности».
Например, существо со способностью пения 4 принесет бонус в размере 8 долларов. Другая группа (участники с множественной компенсацией) получила бонус, основанный на способности существа петь, танцевать и очаровывать. Они получали дополнительно по 1 доллару за каждый уровень певческих, танцевальных и обаятельных способностей. Например, существо со способностями пения, танца и обаяния 3-го уровня принесет бонус в размере 9 долларов.
Результаты этого эксперимента не удивительны. Участники с одномерной компенсацией создали существ с более высокими уровнями способности к пению за счет других, не менее важных способностей к социализации. Их создания были менее успешными в достижении общей цели господства посредством социализации. Это именно то, чего мы ожидали бы, если бы участники занимались сурогацией. Сурогация среди участников с множественной компенсацией была статистически значимо меньше, чем среди участников с одиночной компенсацией, и их создания более успешно добивались господства посредством социализации.
В конце концов, этот эксперимент эмпирически подтверждает то, что многие из нас уже знают: люди делают то, за что им платят. При разработке систем оплаты по результатам работы убедитесь, что стимулирующие эффекты направляют внимание на достижение общих стратегических целей организации, а не только на пение, танцы и обаяние.
По материалам статьи Compensation Café от 8 февраля 2022 года
